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工作说明书在招聘中的地位企业战略规划职位评价薪酬管理与人员激励人力资源培训开发管理流程设计职位描述组织设计人员甄选与人员评价目标管理绩效管理企业文化建设工作分析是什么？•工作分析是系统的收集和分析与职位有关的各种信息的方法，这些信息包括职责的内容、任职资格、职位关系、工作环境等工作分析的方法•观察法•工作实践•典型事例法•座谈法•写实法•问卷法工作分析的方法——观察法•观看任职者工作。把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。•优点：可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。有助于工作分析人员了解生产过程。减少误解。–（1）获得实际数据，而不是估计数据–（2）相对客观，避免偏见–（3）不同的观察者的结果可以通过笔记进行比较，达到一致性–（4）比较真实（直接观察或分析录象）工作分析的方法——观察法•缺点：占用时间；观察到的未必全面；工作复杂、不连续时，难以通过观察获得全面信息不是所有的工作都能被观察的。比如：•决策过程。（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。适用于：–适用于流水线的工人、周期短、规律性强、重复性的岗位。–脑力劳动者、中高层高层管理人员不适合（消防员）。工作分析的方法——工作实践•工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。•可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。•适用于短期内可以掌握的工作。•不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。工作分析的方法——典型事例•对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如：把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。•局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。工作分析的方法——工作日写实法•优点：–收集工作中报告、资料。写现场工作日志，各活动分用时间，可以提供完整的工作画面•缺点–占用时间，需要持续一个生产周期•适用于：–适用于与普通文员、初级管理人员、工人–一般不单独使用信息收集的方法——访谈•访谈，就工作分析的内容和相关信息，与专家进行沟通谈话。工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。•一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。工作分析的方法——访谈法优点：•应用最广泛•可以发现到在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为•提供了良好的机会来解释工作分析的必要性，不局限于书面沟通技巧•有助于沟通员工的感情；简单而且有效•能够观察到误解的面部表情缺点:•被访谈者会试图夸大工作的重要性或意义，以保留职位、提高薪酬•一次访谈获得一次工作分析的信息，表面的•花费时间多。•三种形式：–对多个员工逐个进行个别访谈，再综合成一个报告–对做同种工作的员工进行群体访谈（会陷于争论不休）–对该职位的上级主管进行访谈•适用于：–可以与问卷法结合使用–行政工作、管理类工作–专业，技术工作工作分析的方法——访谈法工作分析的方法——访谈法•访谈准则–注意与主管人员密切合作–你必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系–要让被访谈人十分清楚访谈的目的，不要与对其进行绩效评价联系起来–在访谈时，应当依据一张具有指导性的问卷或提纲来提问–要确保那些虽然只是偶然发生但也同样比较重要的任务不会被遗漏掉–上级要在场；如果不在场，在面谈完成之后，需要上级对资料进行检查和核对什么是职位说明书？•职位说明书又称职位描述、岗位说明（JobDescription或PositionClarification）•职位说明书就是客观地给职位（岗位）画像•职位说明书的最主要内容：岗位职责、工作内容、任职条件职位说明书行为动词ActionVerb:确保Ensure目的ForWhat:生产及时，符合特定的标准productionoutputisontimeandwithinspecifiedstandards最终结果EndResult:满足客户的要求tomeetcustomers’requirements生产经理：ProductionManager–保证生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求职责说明举例Data数据–0synthesize合并–1coordinate整理–2analyze分析–3compile汇编–4compute计算–5copy复制–Compare比较Things物–0settingup建立–1operate/control操作–2drive-operate驱动–3manipulate控制–4tend照顾–5feed反馈–6handling操作People人0Mentor带1Negotiate谈判2instruct指导3supervise督导4divert影响5persuade说服6speak-signal告知7serve服务8takeinstructions/help帮助行为动词（举例）政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交职位说明书部门职责描述常用动词•针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见•针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理•关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估•关于某项工作（下级）：检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议•关于某项工作（平级）：配合、磋商、协同、协商、交涉•其他：确保、提供、保证、满足…的要求、出售、限制、代表部门职责描述常用动词（续）•思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划•直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助•上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定•管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督•专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价•下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作•其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用组织中的职权及其行使方式–知情权：报知、备案、存档、查询、参与等–建议权：建议、提议、提案、推荐等–审核权：审查、核对、检查、审议等–决策权：审定、决定、批准、裁决、否决等如何面试选拔招聘失误的代价：在你公司的内部，每年因为试用期不合格被解聘的人有多少？辞职的有多少？占新聘员工的比例是多少？外部招聘内部招聘－广告－内部空缺－人才市场－内部推荐－校园招聘－调配轮换－猎头公司－临时借调－Internet－升迁－人才库招聘渠道•欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。•介绍面试的目的及所需时间。•面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。•让对方发言（60/40原则）•灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。•保持目光接触。•不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”•讲明工作性质。•不要当场告诉对方是否应聘。•面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。•每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。•遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。•让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。•支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。¶面试时应注意的十三个细节问题人力资源部与直线部门在招聘中的分工人力资源部的角色1、领导需求评估与选人标准的制定工作3、预算控制5、把握简历初选标准7、面试把关：数量层次动机结构性别背景文化公司Competencies、主导能力、基础能力8、全流程管理约束不规范的行为9、薪资谈判与入职手续2、渠道选择4、收集简历6、电话筛选与通知人力资源部与直线部门在招聘中的分工直线部门的角色1、参与需求评估3、简历终选5、面试把关：知识技能业务能力部门适应性6、上岗培训2、制定选人标准4、电话面试筛选简历个人身份资料：学历、专业技能、工作经验、年龄、性别等应聘者过去工作经验：留心原就职公司的文化和管理水平、留心简历中近期相关工作经验、做类似工作的时间长度、时间远近等。在面试时追问：“负责一个部门”，他不写出负责部门的人数，你根本就不知道这个部门有多大。注意“创造、发起、领导、发展、设计、授权”等这些结果性的词语，而“参与、支持、协助、处理、协调”等这类没有自信的词更说明问题，后者往往不是担任了工作的关键角色。在提到增加业务、利润或是在生产等方面的描述时，你要特别留意它的准确度。考察个人的岗位职责是协助还是主责？究竟担任何种角色？有哪些成绩？留心模糊的字眼和含混的叙述。留心简历中的空白时间和矛盾之处，标志出来，从而产生提问。职业方向改变的地方，标志出来提问（在核对背景的时候）。简历的外观与及布局是否适宜？是否有语法错误？个人人际关系、社交、嗜好等。注意简历的时效性。快速行动。从简历里找四个疑点：但不要想当然地或匆忙地下结论不符合职位的基本要求:☆经历背景上的明显漏洞☆个人资料如兴趣、爱好等过于琐碎☆自负型。用词尖刻、激烈☆冗长型。大学生等考的各种证，价值不是很大，证书不能证明你的能力☆过分恳切型。看着想流泪☆都是公司资源换来的简历，都要看看☆简历淘汰的参考标准审查简历的指导性问题他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？总之解释你打电话的原因；确认打电话的时间是否合适；提问，包括期望的工资水平；确定申请人是否继续保留在选择的过程里；通知申请人下一个招聘步骤。电话筛选与通知•面试是通过主试对应试者面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的能力特征和个性品质的一种人事选择方法。•广义的面试包括面谈、答辩、情景模拟、无领导小组讨论、有领导小组讨论、一揽子办公等多种测评手段。•狭义的面试指面谈。面试的定义有效选才能力Ability兴趣/动力Interest工作态度素质/性格Personality情景测试素质测试动力测试知识Knowledge技能skill能力测试兴趣测试Gallop调查发现，中国企业选人误区：重知识和技能（重知识和道德，轻技能）；选拔和培训重培训；优势与弱点重弱点；重多面手，轻一招鲜。如何就对方的工作知识技能提问？如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？你在找工作上花了多少时间？你们上级会怎样看待你跳槽？谈谈你上班第一小时、最后一小时在作什么？你的上司对你哪些方面不太满意？如果五分最高，你给自己打几分？如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个