阿米巴管理模式在日本那么成功 中国企业应该这样去利用它

阿米巴管理模式在日本那么成功中国企业应该这样去利用它但肯定不能完全照搬日本模式。华夏基石e洞察·2017/03/2409:23作者：李志华我2012年接触阿米巴之前，就在思考一个问题：为什么企业发展到一定阶段，总是发展不上去？有的企业在“十一五规划”期间就提出百亿目标，为什么到“十二五”、“十三五规划”还是提出百亿目标，或者做到行业的前几位，行业的旗舰，企业家已经“5+2”、“白加黑”地拼命工作，但是过了3年或者5年之后，发现还是徘徊不前，为什么会出现这种情况呢？如何去解决呢？今天，我们带着这些问题的思考来讲解阿米巴。一、中国企业发展三大瓶颈我认为，在中国企业发展过程中，有三大瓶颈，企业到了一定阶段就会出现。第一个瓶颈是规模瓶颈。当企业达到一定的规模以后，企业的运营效率就会下降，整个企业的沟通成本、生产成本、协作成本就会特别高，特别是协作成本，吞噬了公司的很多利润，造成公司的效益下降，最后使得企业虽然有规模，但是规模不经济，边际效益递减，造成企业发展的规模受限。第二个瓶颈是温差瓶颈。企业在外部市场上是按照竞争激烈的市场经济进行运作，但企业内部往往是计划经济。内部的计划经济不能感受到外部市场经济的温度。当整个外部市场经济温度传递到企业内部的时候，通过层层降温，产生较大温差，企业感受不到市场的温度而错失先机，造成企业经营出现很大的问题，这种温度递减经营机制，是企业发展的第二个瓶颈。第三个瓶颈是信任瓶颈。企业在发展过程中经常会出现信任危机，采取“加码管理”。即当企业发展到一定阶段，为了防范风险，会不断地增加各种各样的部门和管理举措，比如市场部、监察部、督察部，还有集团公司管控，层层管控，层层加码，使企业的产生信任危机，运营效益下降，管理成本增加，内耗情况增加，企业管理者力不从心。综上所述，企业发展到一定规模，会出现规模瓶颈；企业发展到一定阶段，会出现传递市场温度的温差瓶颈；企业不断地加码，就会出现信任瓶颈。这些瓶颈如果不突破的话，企业如何发展？2012年，我到了日本之前听说过阿米巴经营，对阿米巴经营也有一定的认识，当时感觉阿米巴经营可能就是一种独立核算的管理模式，并没有特别新鲜的地方。但是当我到日本京瓷后，我发现京瓷的阿米巴做得非常成功，然后去了KDDI，KDDI的阿米巴也做得非常成功，两个世界500强相同的管理模式让我觉得这模式一定有道理。当我得知稻盛先生做了第三个世界500强企业——日航之后，我觉得一定有规律。这个规律是什么？阿米巴！阿米巴的本质是什么？中国企业在现有的环境下能不能实施阿米巴？不同企业性质适不适合实施阿米巴？基于这样的问题，开始了探索之旅。到京瓷，到KDDI，跟稻盛先生对话，包括对日本的十几家实行阿米巴经营的公司进行考察对比之后，我觉得三大瓶颈要从三个方面来进行解决。第一个方向，从同向、同力到同心。同向，就是企业的有共同目标和方向，也就是企业要有明确战略方向，不能不清楚未来发展的道路。同力即企业通过机制，让员工之间协同出力，按照一个方面用力，不产生内耗，发挥集体的力量，1+1》2的效果，当然这也不是核心。最核心的是同心，经营企业就是经营人才，经营人才就是经营人心，如何让人心往一处想，劲往一处使，按照一个共同的目标去努力，那就是无坚不摧，阿米巴可以实现这样的目标。第二个方向，从数字、报表到业绩。新到一个企业，如果要了解这个企业的经营情况，一般都会问一个问题：你们公司的财务报表大概下个月什么时间出来？听了回答一般就知道这个企业的经营管理水平。如果报表在下月10多号出来，这个企业的管理水平一般；如果报表在次月5-10号之间出来，说明这个企业的管理水平还可以；如果报表在次月1-5号出来，说明这个管理水平不错。企业一定要以数字来说话，如果数字偏少的话，这个企业经营不实，虚的理念、想法会造成空谈误国。但是仅仅有数字也不行，需要对数据进行加工，这就形成了报表。所谓的报表就是通过数据分析、数据加工发现数据背后的一些问题，问题能够体现出来，这就是报表。是不是通过报表就能发现企业好坏呢？也不是。通过报表反映出企业的经营业绩，即企业的收入、成本、费用、利润等，然后还要去了解企业如何提高收入、降低成本、提高利润，这就是业绩。业绩才是体现企业最核心的一个点。第三个方向，从年度、月度到日度业绩发表时间。看一个企业的经营水平，还要看这个企业业绩数据的反思（即业绩发表时间），也就是业绩数据的反馈时间段。有的企业开经营分析会，可能是一年开一次，或者是半年一次；有的企业每月开一次经营分析会；还有的企业做到了每日开一次。阿米巴就做到了每日去反思，对业绩进行发表。试想一下，每天都反思经营业绩，每天都改善经营业绩，每天都思考公司如何去改进、提高业绩，日事日毕，日结日高。这样的话，企业的竞争力提升将会是多么可怕！通过这个分析，可见阿米巴项目有三个特点：第一，公司由同一个战略方向到同一个发力方向到同一个人心方向；第二，要由数字到报表到业绩；第三，业绩的发表会从年度到月度到日度。二、什么是阿米巴经营？阿米巴是什么？阿米巴是一个基于市场环境，能够传递市场温度，能够柔性地应对市场变化的自组织的管理，它能够把整个外部的市场竞争，传递到内部的市场竞争，使每一个组织都能感受到市场的温度。阿米巴经营形式表现在两个方面：第一个方面，就是企业发展到一定规模，要“大企业做小，小企业做活”。“大企业做小”就是把大企业分解到各个单元。我经常说：当一个组织当中有五个人的时候，其中有一个人想偷懒的话，很快就会被别人发现；当一个组织有二三十人的时候，其中有一个人想偷懒的话，就会很难发现。所以，为了发现组织的效率，必须把“大企业做小”，进行独立的核算，然后每一个经营单元独立核算以后，自主经营，全员参与，每一个人都要发挥智慧。在很多企业当中，企业只是雇佣了员工的一双手，员工只是在出力，并没有发挥员工大脑的智慧。我一直认为，企业机器人不可能完全代替人工？就是因为人有思想，人有想法，所以一定要雇佣员工的大脑，发挥大家群策群力的智慧。阿米巴经营要求全员参与、自主经营。经营就是意味着对数字、对报表、对业绩有非常高的敏感度，这样的企业，才能真正核算。可能有人会问：刚才说的“大企业做小，小企业做活”，是不是就是中国以前的模拟市场成本实行独立核算？类似大承包，家庭联产承包责任制，比如小岗村、邯钢这样的单位呢，为什么你说的阿米巴就有独特性呢？我认为，这只是其中的一部分，阿米巴经营虽然是自主经营，全员参与，但是他们都有一个梦想，都有一个目标，所以他们同心。为什么会产生同心呢？因为有一套阿米巴的经营哲学，这套经营哲学是阿米巴经营的前提。阿米巴的经营哲学是什么呢？是关注人心，经营人心，它回答了一个最基本的问题——“作为人，何谓正确”。这让每位员工有一种意识——一定要做正确的事。强调在人的自主意识过程中，把人心经营起来，让大家达到所谓的心往一处想，并发挥群策群力。可见，阿米巴经营发挥了人的自主能动性。通过以上分析，基本可以得出一个结论：阿米巴经营本身由两个部分组成，第一部分是经营会计，这种会计经营是为了更好地核算，“大企业做小，小企业做活”，独立核算，自主经营，全员参与。第二部分是阿米巴经营的哲学，这种经营哲学关注人心，强调人性，强调人的自主意识。只有把这两者结合起来，才是阿米巴经营。缺少其中的任何一个部分，都很难说是阿米巴经营。国内很多企业一讲到阿米巴经营，以为就是核算体系。核算体系不能叫阿米巴经营，只是阿米巴经营其中的一块。这一块如果没有经营哲学的话，会产生很多负面作用。我们服务过很多客户，他们认为阿米巴经营就是一个独立核算体系，然后想替代绩效考核，甚至成为给员工发奖金、发工资的一个依据，这是不对的。三、阿米巴的经营哲学1、人生方程式=思维方式*努力*能力众所周知，选人比用人更重要，选择一个合适的人会事半功倍，选择一个不合适的人，就会出现很多问题。稻盛先生发现了一个人生方程式，他通过人生方程式去发现人的未来的潜力。这个人生方程式是什么呢？人生方程式=思维方式*努力*能力。任何一个人都有善的一面，发现一个人利己，就是对自己比较有想法，这很正常，所以发现一个人利己不怕，最好的期望是利他思想，但是绝对不能容许这个人损人害己。所以说，思维方式是从负100分到正100分，当一个人是损人的、害人的，一定是负数，这种人坚决不能用。而一个人利己，最好的是利他，这种人，最好去用。所以说，在选人过程中的对人的思维方式判断非常重要。发现一个人非常有热情，非常有激情，非常积极主动向上，这个人就有希望。企业特别喜欢这种努力热情的人。当然，我们反对懒汉，反对工作不勤快的人。还要考虑能力，有没有潜能，能不能去做事，是不是很专业。我在跟一些企业家沟通过程中，经常发现企业家对现有的员工不满意。我会让他们回答一个问题：职业经理人真的职业化吗？这种职业化首先是专业化，专业化才体现职业化，职业化才体现出价值，所以，能力首先是专业提升。选人过程中，特别重要的就是人生方程式的三个方面，即思维方式、努力和能力。现实中，大家会有另一个问题：李老师你说得对，但是怎么样找到这样的人呢？找这样的人是不是很费劲呢？选人非常难，武汉有一家企业，为了选对人搞了一个任职资格，每一项都很细，表面上对人的评价已经非常的细，非常的精准，但是还是选择不到合适人，企业家为此感到困惑，苦恼。到底怎么看人呢？结合我多年咨询的经验，我想给大家提一个建议。选人看四个方面：首先看的这个方面是一个否决项，就是人格。人格是什么？人格=思维方式+性格，也就是说，对人格的评价非常重要，这是前提，如果这个人不积极向上，不主动，收入害己，没有利他之心，这种人尽量不要用。人格是前提和基础。第二，看是否敬业。凡是敬业的人，工作一般来讲都有好的结果。假如企业下午6点钟下班，6:05分员工都已经走掉了，这个企业如果不是行业很特殊，一般情况下生命力不强，员工的敬业是一个很关键的因素。第三，要看这个人有没有专业精神，专业化程度怎么样，只有专业的人才能够做出专业的事情。第四，看协作。今天这个环境中，很少是一件事就一个人去做，要求大家必须一起去做。一起做的过程中，就需要团队协作，阿米巴最少是2个人，最多不超过50人，2-50人在一起，更要强调协作精神。所以，选人的过程中，看四个方面：第一是人格，第二是敬业，第三是专业，第四是协作。这四个方面都非常优秀的话，基本上这个人是比较优秀的。2、经营哲学的提炼——作为人，何谓正确——敬天爱人谈了人生成功方程式以后，接下来，大家最关心的一个问题——经营哲学是怎样提炼的？经营哲学是怎样落地？经营哲学提炼非常简单，就是基于公司核心价值的追求。公司核心价值追求会不会违背整个社会基本的伦理道德？所以，稻盛先生把整个公司的价值体系提炼到一个根本点。这个根本点是什么呢？叫“作为人，何谓正确”。通过稻盛先生多年的研究，包括对中国文化、儒家思想的了解，他最后得出“敬天爱人”。如果到日航的酒店，会发现酒店醒目处都写了4个字——“敬天爱人”。稻盛先生提出了“作为人，何谓正确”，提出了“敬天爱人”，在实践过程中，他不断传递给员工，让员工在心理上完全认同并践行这种文化？大家都知道，阿米巴经营要求每日都开一个晨会，每天的晨会只开10分钟，其中3分钟就是谈经营哲学。假如说一个阿米巴小组有5个人，今天你说对经营哲学的理解，明天他说对经营哲学的想法，后天其他人说，每个人轮流一遍，如果谈不出想法，很简单，把经营哲学背一遍也可以。在背的过程中，天天说，日日说，在不断说的过程中，根植于心，体现在行为当中，就会不断地践行这样的理念。经常说经营哲学，然后熟记于心，就必然而然地在行为当中体现出来，最后变成习惯。理念变行为，行为变习惯，这是经营哲学落地的三个环节。类似于信佛的人，在每天念经的过程中，天天念，时时念，每天都念一点，自然而然就信了，并体现到行为中去。四、阿米巴核算体系的五个核心有人问：阿米巴经营过程中的核算体系到底是如何核算的？哪种企业适合做阿米巴？哪种行业适合做阿米巴？国有企业适合做阿米巴吗？任何一个企业、行业都适合做阿米巴，但是企业管理水平、所处阶段、所在行业、管理工具运用程度等要素是决定现在