财务 战略管理

1战略财务管理战略意义战略工具工具实践案例分析最重要的战略工具：核心竞争力分析战略地图BSCPEST波特五力SWOTGE矩阵案例：日本企业的管理理念一、核心竞争力（CoreCompetence）：培养核心竞争力，由核心竞争力发展多角化的新事业。二、员工承诺（Commitment）：对员工有终身承诺和知能培养，提供公司自行发展出的管理技术训练，让员工由基层逐级往上晋升。三、共识式管理（Consensusmanagement）：重视和谐。日本企业决策过程可能会花时间，但是执行很快。四、追求完美：建立六西格马（6Sigma）和品管圈的生产管理制度，将全世界品管制度推向新的标竿。五、建立中心与卫星工厂制度：重新定位生产商和少数供应商是深入合作的长期伙伴关系，供应商为生产商投资研发和提供客制化服务。六、以年资而非以绩效作升迁标准。核心竞争力核心竞争力案例日本企业做过头了——造成组织的重担（Deadweight）。日企过于重视核心竞争力，结果是不敢踏出原有产品范围，变成核心僵固（CoreRigidity）。当原有产业受到重大冲击时，却无法及时转型。过于重视共识管理，导致速度奇慢，无法应付变迁快的电子业。过于重视对员工的承诺，反而造成部分员工怠惰，影响士气。过于重视产品的功能和品质，反而忽略顾客的需求。过于重视资历与人情，照资历排队，无法激励杰出的员工。过于注重和谐关系，害怕冲突，开展不出创新的产品。垂直式组织，阶层过多，导致上下沟通不良。正是核心僵固性导致日本企业太倚赖过去的核心竞争力，最后过了头，无法因应环境改变，终被淘汰根本没有所谓“持久的竞争优势”没有无坚不摧的管理秘诀，管理学，不是教大家抄袭谁的成功模式BSC战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面）第二步，调整客户价值主张（客户层面）第三步，确定价值提升时间表。第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和成长层面）第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算BSC战略地图PESTPEST分析的价值和不足•PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具•PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性•PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择波特五力分析模型波特五力与一般战略模型SWOTSWOT分析EMS案例GE矩阵GE矩阵其他战略工具市场选择矩阵波特竞争对手分析模型辩证法（Dialectics）战略选择矩阵市场选择矩阵波特竞争对手分析模型辩证法（Dialectics）整合（Synthesize）折中（Trade-off）困境（Dilemma）疑惑（Puzzle）以及平均（Average）一、国际与国内HTC二、专业化和多元化GE三、竞争与合作NokiaVSMicrosoft辩证法（Dialectics）战略选择矩阵企业财务战略案例一：HJ集团，1996年创立，一直专注于玩具产业。是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，HJ集团是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月在港交所上市，到2007年，销售额就超过9.5亿港元。HJ集团形势看好，企业想通过扩大规模以及走多元化道路来进一步扩张企业。2007年9月,HJ计划进入矿业，以约3亿元的现金收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。这家银矿当时没有拿到开采许可证，正在等待审批。2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境变化。HJ集团的物料管理松散。公司物品经常被盗，原料当废品卖。而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。作为一个贴牌生产企业，HJ并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。然而进入2008年之后，HJ的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，HJ已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。企业财务战略案例一结局早在2007年6月,HJ集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,HJ计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。然而令HJ集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3.09亿的资金中国矿业也没有按约定返还给HJ公司(上述公告表明，双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给HJ)。对于天成矿业的巨额投入，HJ根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。随着HJ集团资金越来越紧张，为缓解压力，HJ卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。为了维持公司的日常运营，HJ开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。HJ集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2.39亿港元。“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。”上述负责人透露。但是HJ集团2008年上半年并没能拿到新贷款。可以说，收购矿业孤注一掷的“豪赌”，赌资本应该是HJ玩具用于“过冬”的“粮食”。没有了这笔巨额资金，HJ最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。企业财务战略案例一：原因(1)在公司现有的组织结构里，没有专职的风险管理机构。缺乏专业的高水平的风险管理师，缺少专门的风险管理沟通渠道，而沟通与咨询存在于风险管理的各个环节当中，这也是风险管理难以有效开展的重要原因。(2)资金链的断裂：据HJ集团旗下东莞樟木头HJ樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2、3月份，HJ集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了HJ集团的资金链断裂。(3)风险管理评估应对机制落后：对自然灾害的风险评估、应对不足。2008年6月，HJ集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。影响集团的营运效率。因水灾造成的存货受损约达6750万港元。(4)HJ集团的物料风险管理也很松散。公司物品经常被盗，原料当废品卖。而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。(5)对自身的负债能力预计过高。导致债务风险巨大。企业财务战略案例一：总结Nokia的衰落请使用合适的战略工具分析Nokia的失败企业财务战略案例二：Nokia企业战略管理对财务人员的要求1、财务人员战略思考——未来的趋势•去年进行的“中国CFO生存状况调查”中也发现，中国CFO在日常工作时间的分配上，主要还是用于维持财务体系的正常运转，占受访者的70.76%。•本土CFO亟需更多的时间用于思考战略问题，否则无法在企业业务战略、投融资战略等重大问题上占有足够的发言权，•而大胆授权、解放自身，让自己工作在战略层面恰恰是成功CFO的聪明之举。财务人员的成长在三个方面体现财务人员成长基础财务人员需要人脉•近年来一个颇为惹眼的趋势是，越来越多的四大会计师事务所合伙人和投资银行的高级主管跳槽到行将上市的本土大型国企或面临融资的成长型民营企业担任CFO一职，其积累多年的全球金融圈人脉资源恰恰是他们能在短时间内或呼风唤雨或扭转乾坤的最大本钱。财务人员需要人脉•财务人员给人的传统印象往往是刻板、不善言谈•作为一个企业资源的掌控者和调度者，CFO应该有更广泛的交际圈子•不要单纯拘泥于银行、税务等传统意义上的业务伙伴•如今商业环境的变动频率很快，新的投资机会不断闪现，政策更迭的速率也很快，仅仅从信息的获取这一单一角度来看，CFO就应有必要尽可能增强外部的交往。•搜狐公司前任CFO古永锵•高盛高华公司总裁方风雷•美林公司中国区总裁刘二飞•摩根士丹利中国投行竺稼•摩根大通银行中国李小加……与其说是以核心投资银行专业取胜，不如说他们的人脉关系良好、深谙穿针引线的门道，通过与大陆官员良好沟通，能引导横跨“中”西的交易在曲折复杂的路程中趋吉避凶。财务人员需要人脉财务人员需要转变•本土CFO们要迅速转变思想观念，财务部门正在由企业运营信息的搜集者与提供者转变为这些信息的解释者和咨询者•要由以提供多项任务和交易导向活动的信息为主,向为具体业务部门提供更多决策支持和信息分析转变。------在上市阶段，企业需要跟政府主管部门、投资银行、证监会、投资商、大型企业等方方面面进行联系，如果CFO拥有自己的金融圈，广泛结交银行、资本市场、战略投资等方面的人士，就能为企业争取良好的外部环境，有利于上市融资。