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1永煤股份公司内部市场化讲座谢守祥教授（博导）中国矿业大学管理学院副院长参考精细化管理核算部分2主要内容一、内部市场化的内涵二、内部市场化的重要性三、公司内部市场化结构四、内部市场化运行体系五、内部市场化保障六、各个产业板块内部市场化七、永煤内部市场化工作深化的开展设想3一、公司内部市场化的内涵来源：90年代末期，煤炭行业不景气，亏损严重。提出企业内部导入“市场机制”，实施内部市场化。率先在山东新汶局华丰矿进行。新汶整体发展战略（主持参加）煤炭内部市场化内涵准确含义：是模拟市场规则/机制进行运作，模拟市场化。公司内部业务完全按照市场规则运行。市场规则：竞争规则：（岗位竞争、工程投资、内部招标等）买卖规则：（时间、质量、数量、服务）全包括下个环节是客户（内部采购制）赔偿原则：时间延误/质量不好/数量不对/服务不及时的损失赔偿有偿使用（占用）：物资、资产、资金、劳动力、服务等完全成本原则（独立核算）：利益主体到矿、到区队班组、到个人到职能部门。效益最大化/成本最小化；以创造效益作为衡量报酬的唯一依据。剩余分配（不是任务观）：剩余再进行报酬分配，报酬最后分配。称为“劳动者索取剩余”、成本倒逼。4报酬分配顺序是：可分配报酬：收入（按质定价）--直接材料成本（定额法/非定额法）--服务成本（其他部门提供服务）--资产占用（可以用租赁办法）—财务成本（占用资金的利息）--损失赔偿（时间损失、质量损失、数量损失等）--部分工资进入成本（刚性）（保基本生活）可分配报酬：有赢余（表示有利润）。按照赢余进行分配；没有盈余（没有利润）。原则上没有报酬煤炭内部市场化的实质内部：是相对于公司的外部市场（用户、供应）而言不同于内部承包制度，在于过程控制和程序控制、在于机制创新。5按照公司内部业务之间的关联关系，将关联关系紧密的生产过程、管理过程划分为若干独立核算的利益主体（单位）。一般公司采用是组织机构单位、如矿、区队、班组、车间、部门等按照市场规则，赋予独立利益主体的权限（指挥权、内部调度权等），将相关承担责任范围、目标要求、义务等给予以制度形式给予明确。使之形成真正的责任主体、权责主体、利益主体（统称为市场主体）、实行领导总负责。首责制按照市场运行的规则，建立内部市场运行体系，将各个市场主体纳入统一的运行体系。标准化业务关系体系：市场主体之间建立“买卖合同关系”；内部买卖协议。分清双方的责任和义务。（块煤率问题）将交货期、质量、数量、服务和损失赔偿纳入协议。。6标准化的内部价格体系：以业务（工程、产品、服务）质量为标准制定价格体系。实行质量价格联保制度和内部业务质量确认办法。标准化市场监管体系：价格监管/质量监管/计量标准监管/程序监管标准化市场核算体系：统一的内部核算办法/范围/方法/程序/报表标准化市场结算体系：统一的结算办法/凭证/方法/报表/建立内部银行/帐务体系标准化市场调控体系：以倾斜政策/目标/统一指挥协调调控整体内部市场运行最终实现“目标明确、机制灵活、利益关系明晰、费用可控（下降）、责任到人、业绩报酬挂钩”的整体要求，人人成为市场主体。7内部市场化总体要求市场主体的划分：合理的组织机构和职能划分；管理上的难易程度和业务复杂程度；市场主体单位的责任目标明确、责任边界清楚。目标责任权限对等原来对数量负责变成对利益负责对上负责变成对职工负责：领导让我怎么干，变成自主灵活干。单位主体（负责人）要承担利市场责任：利益差距责任到人、目标到人、追究到人部门利益要拉开、矿与矿拉开、区队拉开、个人拉开。成本效益清楚：市场主体成本意识、效益意识、质量意识、服务意识效率意识要建立。。用最少人、最低成本、最好质量、最快速度、规定时间完成。统一的市场规则（刚性）：价格机制/结算办法/核算办法/分配办法/责任追究/计量标准/（定额）每个单位按照相同的办法进行（不能变随意调整）严格处罚和监管：市场秩序规范、违纪严罚。奖罚分明，不能以功代过8二、永煤内部市场化的重要性永煤发展的关键在于低成本、高质量、高效率形成市场竞争优势、打造永煤绝对优势。内部市场化的重要性在于：产生直接效益：将成本责任、质量责任、效益责任全部落实到位，通过市场化运做，形成持续降低成本的压力，实现公司最低成本；将降低成本、提高质量的动力和压力转移到每个部门、每个环节和个人；实现人人节约成本、不断寻找降低成本的措施和办法；形成长效机制有利于机制转变：上下关系：变领导安排任务、下面执行，为各个部门想办法，自主执行，消除任务观真正树立质量效益观消除了上下关系执行不畅的问题，执行率慢的问题；变上级领导协调为部门之间、业务单位之间自主协调。消除等待领导批示。消除部门之间、业务单位之间相互等待、相互扯皮、效率低下的问题。变领导确定工资奖励（上报审查）为自己赚钱给自己发工资，自我加压不断推动自主核算、提高下属单位努力程度变公司人与人的关系、职工与领导关系为工作质量与责任关系9持续提高公司精细化程度内部市场化将很多细节问题，全部经过精准的层层核算，做到大事、小事全部算帐；原来领导算帐为全员算帐，在杜绝浪费的同时，消除了无效劳动；每个部门、单位只干对自己有利的事情；100%地集中精力做好本职工作；做其他事情没有报酬。使其整天无事可干、没事找事干、干了没有效（浪费时间和资源）的事情越来越减少；变领导忙于处理日常事物为自己处理日常事物；不需要大凡小事请示领导持续提高公司整体控制能力与管理水平可以控制公司的成本水平/质量水平/整体盈利水平，确保公司发展需要通过价格、奖励等办法调整可以自发调节各个单位的经营行为；提高基础管理水平，将所有工作实行量化管理，消除占用大量精力的责任纠纷；通过核算结算有利于掌握公司整体运营状况。消除了公司承担费用责任的压力。（很多费用最后是公司承担和买单）10永煤内部市场化存在问题永煤市场化做了大量工作，取得了显著的经济效益。矿级单位做得不错（陈四楼矿等）。这是在外部市场产品品种、需求量很大的情况下，鼓励多生产的一种量型奖励为主的办法。但只注重核算，没有发挥机制的作用。但是在执行中存在一些缺陷：没有建立集团化的整体市场运行体系，只是业务部门之间在传递。采掘（质与量）--内部运输（质与量）--销售（质与量）整体性、控制性、同步性比较差。（领导不清楚）公司外部价格、销售压力不能传递到各个部门、矿等，公司在承担。缺乏统一的计量（定额）标准、时间标准、工作质量标准和口径。采用的结算和核算是由下到上的汇总确认办法，没有整体核算。缺乏统一标准化的运行程序和办法。属于自己给自己算帐，当然可能多算，缺乏标准化的监督。职能部门在内部市场化中的职责不清，没有发挥应有的作用。11缺乏统一的市场监管体系集团对下属单位的市场监管（包括质量监管/价格监管/违章处罚）没有建立；相当于自己算帐---自己管理自己（难以到位）没有内部市场的统一监管，市场主体意识难以真正建立。效益意识难以真正形成。第一把手的市场意识难以真正形成。监管什么/如何有效监管/监管后如何追究责任和处罚要明确。整体责任边界有些模糊，职能部门没有承担市场化的职责。集团管理重心全部放在基层。每个部门都对基层实施指挥，多头领导。基层单位接待任务中，容易造成工作忙乱无序。这种背景下，公司市场化开展的程度受到影响。投诉机制没有建立。部门不配合、主动服务不到位，影响了业务单位工作，不承担责任。无人投诉赔偿机制没有建立。配套的管理体制、保障制度和职能定位缺乏同步性、一致性。12三、集团内部市场结构（如图）市场主体3市场主体4资金市场劳动力市场物资配件市场服务市场顺序业务：市场主体A协议市场主体B产品1产品2收入1收入2统一结算统一配置技术市场统一投入收入确认收入确认13说明：要制定资金市场的统一规则实行有偿占用制度：定额额度内不计算利息，超量计算利息实行真正意义上的借贷关系；控制资金成本；核算亏损，建立借款申请批准制度。建立统一核算与结算制度：实行总量控制、分级执行。结算不能超过公司规定的总量发挥总量调控的管理职能，确保整体水平；建立统一支付办法：按照内部市场规则，统一支付和帐户节转。类似于建立公司内部银行、实行资金集中使用、分别调度。发挥公司集中资金的职能。劳动力市场统一规则：行政人员配置原则：按照公司岗位设置确定岗位数和人数；不得随意增加行政人员，要增加要请示批准一线工人配置原则：按照生产效能和实际需要配置。配得多、人均工资会降低公司制定总量工资核算控制标准，分配绝对不能超过总量。14建立配套物供市场规则物供市场实行统一采购、分级别、库存下移的使用政策。重点是对所有物资集中招标采购、分级办法。这个问题有一定的难度。大型设备实行内部租赁的办法，控制维修费用。物供市场作为公司后勤保障市场，要确保不影响业务正常运行。退库物资实行集中返修使用、退库回收规定。物供管理实行集中统一管理，形成公司的大物流。建立内部公共服务市场规则内部服务实行长期协议制度（内容、标准、时间标准化）常规服务标准化服务临时服务有偿计价制度服务责任有效期，在有效期内重复归服务主体承担费用公共行政费用归口管理：按照部门、公共服务的内容进行。15四、公司内部市场化运行体系要确保内部市场化体系的运行，必须建立统一的运行机制。按照内部市场化整体要求，改进管理体制。实行垂直管理10统一。战略目标规划集中统一：绝对统一财务核算与决算统一：绝对统一资金帐户与支付统一：相对统一（分级归口、授权）内部价格标准体系统一：绝对统一（动态调整）产品质量验收标准统一：绝对统一市场调度与销售统一：绝对统一物资采购的统一：绝对统一（分级建库、分级别使用）安全投入+技术投入+基建投入的统一：（项目审批验收制度）市场监管统一：市场规则执行、体系运行违章、领导失职追究市场主体的内部市场审计（分级）、纠纷仲裁考核评价和报酬审查统一：绝对统一。部门职能市场化：将市场职能引入到部门管理中。部门提供标准化服务支持和保障，投诉处罚等16建立统一的技术市场规则公司执行统一投入制度：可以考虑在矿级建立（技术基金总量）总量提取、申报使用，回购技术成果。技术改造费用：按照项目制度，实行内部招标制度执行。包括安全费用投入：实行项目费用制度，按照项目专项执行。市场主体之间的规则：主要包括：垂直的服务主体+横向业务主体存在横向协作的业务主体：矿与矿的关系区队与区队关系班组与班组关系矿与销售部门的关系垂直配套与服务支持的业务主体：公司物供与矿的关系物供与矿的关系物供与区队关系不同市场主体之间的责任关系：内部协议制度加以明确17优化调整公司部门职能将公司9统一的职能归口到相关职能部门。战略目标规划：归口到秘书处财务决算和资金：财务部内部价格审定：增设价格委员会质量验收：归口到质量相关部门或企管部市场调度与监管：归销售部物资采购归相关部门：供应部（物流中心）市场监管：归企管部技术投入：归技术中心内部审计：独立或归相关部门（主要对核算决算规范性等审计）考核评价：归管理部（按照内部市场化考核+其他管理考核）调整职能部门、业务部门的权限和规范管理行为。不得随意干预市场主体单位的正常经营行为实行”执行与监督“相分离的原则实行统一处罚（主要在矿级）、矿内处罚由矿上负责。18建立公司自上而下的综合办公服务系统：将业务关联的下属单位建立统一办公，实现部门之间的横向协作。公司层面：大综合办公：部门岗位之间自主协调。下属矿和市场单位，1次性能解决所有问题固定场所与程序。矿级（下属公司）：综合办公：讲市场化业务运行集中在一起。全部实现矿（子公司）市场单位的自主协调。固定场所与程序。建立部门之间的协作共享机制。通过建立标准化的工作流程来解决（流程再造）。通过目标责任制度解决。减少部门对下属单位的重复性工作（避免多头指挥）推行联合办公、联合检查（一次性解决所有问题）19公司上下执行指挥系统、反馈系统、监督系统、考核评价系统公司建立统一的运营中心，对所有下属单位的整体运行情况进行全面分析报告。及时掌握公司下属单位的运营情况（规范）内部市场运营的效果总经理建立月度工作调度制度，做出月度工作总体安排。及时掌握每月整体工作进度和执行中出现的差距和问题。公司建立统一