如何建立销售过程中的首发优势

LOGO建立销售过程中的首发优势尚念伟2013年10月25日什么是销售过程的首发优势？—基层人员专业形象建立—第一时间客户信息全面性了解—公司品牌对比客户印象建立为什么要强化建立销售过程的首发优势？—避免基础工作重复或推倒重建—为咨询顾问进入作好基础工作铺垫—为公司高层介入提高起点—先入为主为竞争对手设置障碍CompanyLogo改变自己从着装开始提纲□场景模拟测试（SST）□经典十二问□专家观点和经验忠告☞专家观点☞攻击竞争对手☞结合实际案例的经验忠告□建立竞争的理性思维提纲□场景模拟测试（SST）□经典十二问□专家观点和经验忠告☞专家观点☞攻击竞争对手☞结合实际案例的经验忠告□建立竞争的理性思维场景描述：A、公司名称“天行科技实业有限公司”B、客户生产电器红外感应接收系统C、网络查询该公司是国内几个著名家用电器厂商的供应商D、之前从客户IT部陈经理的咨询来电中知道客户有选型需求E、客户此前未使用任何系统F、今天，按约定的时间拜访客户IT部陈经理CompanyLogo山东万洲软件科技有限公司提纲□场景模拟测试（SST）□经典十二问□专家观点和经验忠告☞专家观点☞攻击竞争对手☞结合实际案例的经验忠告□建立竞争的理性思维—客户归属行业—客户产品品牌的影响力—客户归属行业的特点和属性—客户归属行业的典型业务流程—客户归属行业的赢利模式（一）贵公司的主要产品是什么？—客户的自身价值—客户业务的发展趋势—客户归属行业的行业利润率（二）贵公司上年度产值多少？本年度预期产值多少？（三）贵公司所在行业竞争状况如何？主要竞争对手？—客户归属行业的赢利模式困境与发展趋势—客户归属行业的竞争模式（规模/成本/品牌/服务）—客户归属行业的行业对标—客户启动ERP项目动因的行业环境行业对标：目前是行业内最流行，专业级的竞争对手使用最多，而我们使用最少，同时也是我们最薄弱的顾问式营销环节。具体是指以客户所在行业最优秀企业关键业务流程或关键业务指标为标杆，配合以ROI分析，在方案中体现客户价值的方法。（四）贵公司的组织机构如何？有无分公司或多工厂？—客户决策流程—客户核心业务流程—客户管控体系和模式—客户企业协同（多工厂模式的上下游供应链关系）（五）贵公司启动ERP项目的动因？发起人是谁？—客户管理之痛基本所在—客户发起人权利评价—客户ERP项目的重要程度（工作排序）—客户ERP项目的紧迫程度（时间排序）（六）贵公司ERP项目有无内部立项？立项过程？—客户ERP项目是否真实存在—客户ERP项目立项过程的参与者评估（七）贵公司ERP项目有预算吗？预算大概是多少？—客户预算的强制性试探—客户反应的基本应对：C：目前尚无预算，请你们先帮我们评估一下。S：根据我们对贵公司所属行业其他客户的项目经验，及信息系统与企业经营业绩（产值）的基本比例，我们预计总体价格在XXX万（基本按照K/3制造全模块20并发的130%起跳），我帮您先做一个基本预算评估表，以便您向您的老板提交预算报告如何？C：我们有预算，但现在不方便告诉你。S：没关系。那您是否能告诉我贵公司在预算里软件购买预算和实施购买预算的大概比例呢？（延续销售探讨和为客户“洗脑”铺垫）（八）贵公司本次ERP最主要解决的问题是什么？可以用最核心的三个问题来概括。—客户管理痛点的深入挖掘—客户管理痛点的重要性排序—客户管理痛点主要涉及的部门和流程（九）贵公司对本次ERP项目时间的期望值如何？—客户ERP项目的开始日期与交付日期期望—客户ERP项目的选型决策日期评估—客户对ERP项目的实施的理智程度—客户ERP项目的紧迫程度（十）贵公司以前上过其他系统吗？大概成本多少？效果如何？—客户软件认识与应用基础评估—客户预算参照标准评估—潜在竞争对手可能性评估—客户软件应用价值评价思维评估（十一）您对万洲软件科技有什么样的了解与认识？—万洲在客户心目中的定位—客户对万洲品牌认可度评估—客户选择万洲入围的原因—客户可能对万洲竞争对手的评价—内线发展评估（十二）贵公司是否还和其他软件厂商联系过？其他软件厂商有提交方案或者报价吗？—项目潜在竞争对手—项目竞争态势评估（对手进度/重视程度）—客户对潜在竞争对手评价的评估提纲□场景模拟测试（SST）□经典十二问□专家观点和经验忠告☞专家观点☞攻击竞争对手☞结合实际案例的经验忠告□建立竞争的理性思维本阶段我们要做好以下三方面交流—专家观点—攻击竞争对手—结合实际案例的经验忠告最典型的专家观点认为企业上ERP有以下动因—业务流程不规范，工作效率低下。存在无法可依或执法不严的管理窘境。关键管理人员（少数的几个人）成为业务决策的瓶颈。很多事情的结果与企业战略或会议共识偏差甚远—高库存与高缺料并存（制造业管理的孪生兄弟）订单承诺型：因为交期压力，保持高库存采购无序型：订单预测不准确，插单、随机补货情况严重作业考核调整型（生产偏离型）：本质是品质管理和工作技能问题—管理者希望更全面的掌握企业动态与资源分布权利生产关注型：需求市场旺盛，注重产能分配与交付周期销售关注型：多品种、小批量，注重批次成本和批次利润成本关注型：行业高强度竞争，进入门槛低，关注采购和作业成本考核关注型：客户数量少，业务稳定，注重组织效率和考核单体组织业绩（产值/质量/利润率/客户关系/业务流程）攻击竞争对手？!结合实际案例的经验忠告易方数码个人及家庭数码电子消费品十强制造企业—业务需求香港的销售公司和大陆的生产企业数据同步小批量、多品种，按订单设计和生产80%的产品外销，80%的组装件委外加工产品核心组件高度同质重复，外观和包装则多种属性组合众多BOM和产品代码组合问题—系统实现BOM的自动配置和产品代码的自动生成替代件BOM的自动更换与选择香港销售公司与大陆生产企业的系统异地部署同步数据传输按订单批次跟踪采购成本和材料成本山东中一橡胶有限公司以生产高性能半钢子午胎、钢丝绳芯及织物芯橡胶输送带为主的研发制造型企业。年生产半钢胎1800万条，橡胶输送带1500万平方米。—业务需求公司由东营中一升级成为山东中一，新建厂区新增业务，现生产规模扩大为原规模的6倍。企业规模的提升给企业管理带来了巨大的调整，企业面临组织机构调整、业务流程重组、人员大规模增加等等一系列问题。—解决方案根据客户的实际情况，项目组制定了具有针对性的销售策略（企业管理咨询+ERP产品落地）。本着切实为客户解决问题的原则，客户经理、售前顾问、咨询专家多次深入客户管理现场充分调研，最终为客户提交了符合客户管理需求的咨询和ERP实施方案（咨询+财务、供应链、生产、HR）。该项目已于2012年12月完成全部验收，累计收款近50万。典型客户代表——山东某化工有限公司（18天、6万）——山东某酒店集团（3年、100万）少说多问深挖需求交叉验证快单快打CompanyLogo提纲□场景模拟测试（SST）□经典十二问□专家观点和经验忠告☞专家观点☞攻击竞争对手☞结合实际案例的经验忠告□建立竞争的理性思维CompanyLogo建立竞争的理性思维最好走的路上总是埋着地雷；困难的事总是容易做的，容易做的事总是困难的；所有需要一起使用的装备总是不会一起运到；如果敌人在你的射程内，别忘了，你也在敌人的射程范围内；往往最不引人注意的部队，就是敌人的主力部队；如果你在战场上找不到敌人，那么你就危险了；比敌人炮火更准确的是己方的炮火；——美国大兵的22条作战条例ThankYou!