人际沟通技术训练

2001年9月25日1人际沟通技术训练主讲：杨俊峰2001年9月25日2课程目标深入认识自己的沟通风格提高对他人沟通风格的判断力掌握了解和影响他人的系统方法针对有些令你头痛的人物，制定与之协商和谈判的有效程序2001年9月25日3学习方法有问题立即提问有例子尽管分享如果不理解，要求讲师提供例子专心听讲避免分心和干扰2001年9月25日4如果沟通不好，会有什么后果？对工作不满浪费时间紧张和压力到处是指责和抱怨互相猜疑达不成目标信息不一致误解影响人际关系2001年9月25日5工作所需的知识与技能产品知识与任务关联的技能人际技能2001年9月25日680/20培训现实80%专业技能产品知识20%人际技能20%专业技能和产品知识80%人际技能2001年9月25日7这个人容不容易打交道？25%行为的支配性25%情绪50%结论我喜欢我的所见所闻吗？2001年9月25日8人际交往中的四种基本需求获得赞赏被人接纳要求正确实现结果2001年9月25日9支配和谦和支配说话多“显得”自信爱作评论攻击性直入主题断言坚定活跃常插话果断谦和安静“显得”不确定问得多不直接敏感合作温和犹豫喜欢听别人说2001年9月25日10外向型与内向型“显得”开放透明以人为重热诚肢体语言丰富身体会说话随意性强表现情感会诉说面部表情丰富爱开玩笑爱逗乐“显得”保守以事情为重冷、冷漠、冷淡肢体语言单调有条有理不善表达情感自我约束表情木纳严肃不苟言笑外向内向2001年9月25日11四种基本沟通风格（情感）外向（情感）内向支配谦和兴奋、充满精力、有创造性、主观、有点子、能说善道、热衷社交、喜欢新奇、坚定、直率关心他人、老好人、敏感、和善、友善、乐于助人、在意人、信任别人、合作决断、直截了当、以结果为导向、好胜、重利益、没有耐心、注重迅速回报缄默少语、注意细节、注意准确和精确、爱思考、爱做文字记录、爱阅读和写东西表现型友善型控制型分析型2001年9月25日12人际沟通风格要点没有“理想”的风格—没有“好”与“坏”之分—每种风格都可能有效观察行为—不在意别人为什么这么表现—而要注意是什么使人如此不同—如何与不同风格的人有效沟通不是给人贴标签—而是把行为归类这是一套工具—理解他人—确定他人的需求—建立信任2001年9月25日13为什么建立信任增强建设性，减少紧张关系增强彼此间的可行度被看作“解决问题者”赢得他人信心增强自信持续效果2001年9月25日14建立信任的能力表现型沟通风格+开放–可靠友善型沟通风格+宽容–诚实+诚实–宽容控制型沟通风格+可靠–开放分析型沟通风格2001年9月25日15设身处地的含义2001年9月25日16别人如何看待我（情感）外向（情感）内向支配谦和肤浅、一知半解、做作、虚假、夸张、虎头蛇尾、没有计划软弱、没主见、慢慢腾腾、浪费时间、没有目的性、拐弯抹角、婆婆妈妈苛刻、挑剔、残暴、“奴隶主”、死脑筋、不近情理、冷漠、控制欲完美主义、挑剔、无聊、沉闷、鸡蛋里挑骨头、固执表现型友善型控制型分析型2001年9月25日17不同风格之间如何互相看冷漠的热心的热情洋溢的兴奋的坦诚的冲动的耐心的苛刻的乐观的直截了当的严谨的有创造力的宽容的含蓄的精力旺盛的讲究效率的细心的武断的合作的坚决果断的表现型友善型控制型分析型2001年9月25日18不同沟通风格的人如何运用时间紧张忙碌经常迟到注重未来轻松的守信的注重现在愿在办事效率高的人身上花时间愿意在任何人身上花时间注重过去在某些事情上花过多的时间办事有效的对过去、现在和未来同样重视的事情随到随做原在有经验有见识的人身上花时间原在活泼开朗的人身上花时间表现型友善型控制型分析型2001年9月25日19不同沟通风格的我的基本需求受重视安全感受欢迎长见识成就感被认可决策感获好评分析型友善型控制型表现型2001年9月25日20不同沟通风格的人如何赢得别人的认可（情感）外向（情感）内向支配谦和社交技巧通过施展魅力友情、热情亲情、爱效率按时把事情搞掂知识、逻辑准备必须的信息和资料表现型友善型控制型分析型2001年9月25日21不同沟通风格的人如何作决定1、现实地2、犹豫不决的3、大胆地4、不情愿的5、把人理想化6、喜欢新方案7、愿冒可能错估的风险8、逻辑严密地9、独立地10、缓慢地11、喜欢同集体的决定相一致12、前提是得到所尊敬的人的许可13、喜欢对多种方案仔细研究14、直觉地15、谨慎地16、迅速地17、喜欢有效的方案18、喜欢经过检验的方案19、关心决定对人的影响表现型友善型控制型分析型2001年9月25日22各种风格的人应如何克服自身弱点（情感）外向（情感）内向支配谦和自我约束慢下来、暂停一下、不要过多承诺、学习自律、时间管理坚决果断确立自己的目标、坚持目标、坚持、决断、想要就要、不要就不要对别人要耐心、把功劳给别人、赞扬、鼓励、对自己幽默放松、学习聆听谦逊随和抓住机会、运用直觉、自我激发、承担风险开创进取表现型友善型控制型分析型2001年9月25日23怎样激励不同沟通风格的人（每种风格的人是怎样知道自己干得不错的？）（情感）外向（情感）内向支配谦和掌声、证书、牌匾、兴奋、当众表扬个人化的关心和体贴、友情、接纳认同成就、结果、获胜、（授权）任务、更大的责任表现型友善型控制型分析型2001年9月25日24不同沟通风格的人对紧张状态如何反应（情感）外向（情感）内向支配谦和挑起冲突：用感觉争吵、辅以自相矛盾的数据和事例、试图转变话题认同：赞成并且说是、试图消除紧张气氛强化：据理力争、控制、实力撤退：声明、试图避免个人冲突表现型友善型控制型分析型2001年9月25日25维持“循环”变化目标时间外界威胁现状防卫行为2001年9月25日26防卫行为借口拖延进攻指责解释装聋作哑逃避推荐装傻大吃一惊沉默哭抱怨我很忙称病沮丧幽默傻笑注：当一个人做出防卫姿态（表现出自我保护的倾向）时，往往会失去理智或近于不讲情理，也不再愿意同人谈判别交谈。2001年9月25日27该做的与不该做的你会用什么方法使人不致于做出出于维持“循环”的行为：1认可他的感受2聆听3询问开放式问题4探询多种可能性5重述、澄清、沉默、假设6寻找共同认同的领域7做总结性承诺8共同承诺若一个正在陷入或已陷入维持“循环”，不该采取的行为：1你也做出防卫行为2对人做评价3抵触4争辩5硬推6以牙还牙7给对方更多的有关任务的信息2001年9月25日28进步“螺旋”时间变化建设的行为仍可能被认为有风险机会目标2001年9月25日29走入“螺旋”的积极行为关注他人积极聆听公正的友善的容易合作的妥协折衷设身处地询问敏于行直率的探询多种可能性开放地沟通探询他人的价值观和需求肯冒风险注：在进步“螺旋”中的人们喜欢冒险，精力充沛，愿意与他人共同工作、谈判、交流2001年9月25日30进步“螺旋”与维持“循环”的相互作用外界威胁现状防卫行为时间建设性行为变化仍可能被认为有风险目标2001年9月25日31灵活性——最有发展潜力的方面适应性强兴趣广泛社交能力强随机应变忍耐性强讲道理容忍不确定性信任别人用不同的方式对待不同的人没准儿头脑灵活愿意跟别人商量双赢的可能性满足双方的需求机智善于接纳乐观具有灵活性的人在别人看来有如下特征：2001年9月25日32灵活性——机会的体现（情感）外向（情感）内向支配谦和受到重视/欣赏：喜欢听到叫好声热情洋溢好交际注重想法，见解受关心：友好和善注重感情不慌不忙注重结果：简洁讲究效率务实注重细节：严谨准时用事实说话条例性强表现型友善型控制型分析型2001年9月25日33灵活性强与弱的优缺点灵活性强+–1、获得更多的拥戴1、让人觉得易变2、人们乐于共事和合作2、自己也往往会失去立场灵活性弱+–1、一致、边贯1、别人不愿意与你共同2、沟通传递清晰的信息2、让人觉得你自我2001年9月25日34在商务活动中，每种沟通风格所适应的方方面面受重视信息样品毛利损益表控制节省时间使顾客满意最终目的图形曲线图省力服务团队协作任务良好的沟通形象成本数字事实库存水平迅速增长结果取胜市场普及水平保修期正直人际关系认可有眼光职责处于领导地位的企业表现型友善型控制型分析型2001年9月25日35商谈过程的六个步骤步骤一准备步骤二开场步骤三探询步骤四展示步骤五补充确良步骤六行动2001年9月25日36步骤一准备1、对于对方的沟通风格作出假设（表现型、友善型、控制型、分析型）2、对于对方的情绪作出两个假设A、……双方可能有行为冲突B、对方的防卫行为3、确定目标A、最高目标——（理想目标）B、最低目标——（我愿意接受的最低水平）2001年9月25日37步骤二开场降低情绪紧张度所需要的时间：需要的时间友善型15—30分钟表现型5—10分钟分析型1—2分钟控制型10—20秒2001年9月25日38开场——为什么他应该为你花时间？表现型友善型控制型分析型以人为本以任务为重步调稳健步调较快2001年9月25日39步骤二开场降低情绪紧张度可通过A、表明商谈的目的—介绍自己的产品或想法—获得对方的反应—确定自己的服务/产品/建议等是否适应对方的需要B、说明益处——开头就指明一个益处可以使对方明白与你商谈的缘由。C、达成某种共识，如就商谈的时间长短2001年9月25日40步骤三探询1、最容易滥用和忽视的步骤2、集中精力了解对方的需求，可通过A、让对方感到气氛融洽B、调整你对对方沟通风格的假设C、提问以了解对方需求：——开始可问一些“低度威胁”问题低度威胁问题指的是：不会引起防卫行为——逐渐问一些“深度威胁”问题深度威胁问题指的是：有可能引起防卫行为3、对共识作出总结（获得心理默契）A、明确实际情况，检验理解程度，B、检验你是否真正了解对方的需求。4、如果你发现你的产品，服务或建议不能满足对方的需要，你应该撤退，好聚好散2001年9月25日41步骤四展示2001年9月25日422001年9月25日432001年9月25日44