新加坡航空公司：如何才能保持优质服务

新加坡航空公司：如何才能保持优质的服务优质的服务既是彬彬有礼的又是令人难以衡量的。当我们在享受到这种优质服务的时候，我们会有明显的感觉，同时当我们享受不到时，我们也会有明显的感觉。服务，不管是优质的还是恶劣的，对我们的客户都会带来情感上的冲击，会使客户对我们的服务机构，员工，和所提供的服务都有强烈的感觉，同时也会影响到客户对这种服务的忠诚度。很多公司发现，优质的服务令人难以琢磨，很难学习，而且提供这种优质服务也是很难的。但是作为一个个体，我们却本能地能知道什么是优质的服务，而且知道提供这种服务有多简单。新加坡航空公司(SIA)是一家获国际认可的，世界一流的航空公司之一。业界都一致认为新加坡航空公司是世界上盈利最高的航空公司之一。它经常被选为“最优秀的航空公司”，“最优秀的商务舱”，“最优秀的机舱服务”，“最优秀的机上便餐”，“最守时和最安全的航空公司”，“商业旅行最佳选择”，“最优秀的航空货运公司”，甚至“亚洲最受尊重的企业”。这篇论文详细地介绍了对新加坡航空公司高级管理层的一系列深入的访谈。我们访谈的主题是：如何才能保持新加坡航空公司优质的服务？怎样才能保持新加坡航空公司在行业中的领先地位？以下我们详细地列出接受采访的高层主管人员(按字母先后顺序)：ChooPohLeong先生，负责机组成员绩效的高级经理GohBanEng博士，负责机组成员培训的高级经理LamSeetMui女士，负责人力资源的高级经理LimSuuKuan小姐,商务培训经理SimKayWee,机组成员高级副总裁BettyWong小姐，负责机舱服务创新的高级经理YapKimWah,负责产品和服务的高级副总裁我们将采访的记录大致分成以下四个部分：(1)新加坡航空公司对于优质服务和关键挑战的看法(2)了解客户并预测他们的需求(3)培训并激励一线员工(4)以细致的眼光和利润为导向来开展管理。在每一部分，我们都将介绍新加坡航空公司高级管理层所关注的和所想的，而且将他们的观点和服务业学说中关键的框架和模型联系起来。这篇论文的目的是向大家介绍那些服务行业的领袖是如何调整服务研究文献中经典的模型和框架并将其进行贯彻实施的。新航关于优质服务和关键挑战的理解我们很惊讶地发现，这些受访者对于卓越服务的三个方面所给予的特别强调。他们强调的这些多多少少都与内部定位、基准参照、和服务整合这几方面有相互的关联。很明显，新加坡航空公司知道客户对他们的高要求，而且公司内部以一种“任何事都要做到最好”的姿态来应付这种挑战。这样就给一线员工带来了巨大的压力。高要求和高期望意味着我们需要不断地评价和改进新加坡航空公司的服务。这个主题在我们的采访中反复出现，而且它和Berry(1999)提出的“战略重点”联系很紧密。另外一个新加坡航空公司关注的关键挑战是，在提供标准化服务(也就是至始至终都要实现对品牌的承诺)和提供个性化的服务之间不断的平衡。这个挑战在Bowen和Lawler(1992)中的论文也有讨论过，论文中提到在向员工授权以及对服务进行标准化的工业化做法之间进行取舍的问题。然而，新加坡航空公司却想同时达到这两个目的。假如他们想提供更高水平的优质服务，他们就不得不同时满足这两方面的要求。最后新航面临的一个关键的挑战是名目众多的服务以及相关的支持性活动。新航努力使其所完成的每一项工作及其组成部分都能有持续性的改进并且有阶段性的、重大的重新设计。对这方面的强调同过去的服务业研究成果所强调的对服务过程进行重新设计以及最新的研究成果中所强调的6西格玛(例如：HarryandSchroeder,2000;Romanoetal.,2002)正好吻合。为乘客提供优质服务所面临的挑战由于新加坡航空公司在提供优质服务方面享有国际声誉，这样就使得提供优质的服务成为新加坡航空公司所面临的一个持续性的挑战。新加坡航空公司负责产品和服务的高级副总裁，YapKimWah先生解释到：“我们在服务领域享有很高的声誉，这就意味着，当一名乘客搭乘我们的飞机时，他对我们有很高的期望。同时我们也想让这位乘客说‘哇！这才是不同凡响的优质服务’”。负责机组成员的高级副总裁，SimKayWee先生补充到：“客户会随着不同的品牌来调整他们的期望值。假如你乘坐一家声誉很好的航空公司(如新加坡航空公司)的飞机，你对它的期望也会象天一样高。假如新加坡航空提供的服务只是还可以的水平，那么对于客户来说，这就不够好了。Yap先生又解释到：“我们需要给我们的客户提供非常好的体验和物有所值的服务”。一个值得一提的地方是，客户不仅仅把新加坡航空和别的航空公司做对比。他们还会把新加坡航空和其它行业的公司从多个不同的角度进行比较。因此，假如他们拿起电话，向新加坡航空预订机票，他们在头脑里实际上已经开始进行比较，或者下意识地将其同他们最近一次难忘的体验做比较。这很有可能是一家酒店或一个租车公司。假如他们在这家酒店或租车公司享受到的服务非常好，下次他们给新加坡航空打电话的时候，就会下意识地做比较，而且会说：‘为什么你们的服务没有他们的好？’他们不会说：‘你有很好的电话服务系统，比别的航空公司都好。’因为我们是最优秀的，我们的客户就会下意识把我们和任何最优秀的服务做比较。所以对于新加坡航空公司来说，不仅仅是做一家优秀的航空公司，而且要在服务业内也要做到最优。这对我们来说是一个难以置信的挑战。我们必须关注所做的每一件事。这意味者，我们在飞机上所提供的食物，我们的饮食服务，也都要是最好的。所以我们提供的香槟是最好的，甚至我们做一道本地菜，比如鸡饭，也要在本地市场中是最好的鸡饭。假如我们有一道菜不能达到这个要求，我们就不得不取消这道菜。我们很容易就会对我们所提供的服务感到满意，这是很危险的。这样我们会轻易地认为客户肯定也会喜欢我们的服务。作为一名领先者，我们必须持续地奋斗，使我们的服务同任何行业的领先者比较起来，都是最好的。这就是挑战之所在。对于我们所做的一切，我们一直在追求更好，从来不会满足于我们已经取得的成绩。这样很容易使我们充满激情，但我认为我们还必须说：‘我要用更好的服务来替代现有的服务’。这对于公司内部来说，是一个极大的挑战。我们必须要能告诉自己：‘我喜欢我开发出来的新事物，但我们要确保它能得到很好的实施。’然而，我们还必须在x个月内用新的服务替代过去的服务。这可能是6个月，可能是12个月，也有可能是20个月。但是你不得不去更新它，因为客户的生活方式不断地在改变。与提供个性化的服务保持一致新加坡航空公司一致认为其服务的任何一个部分都很重要。基本的因素和高层次的因素是不同的。Sim先生解释到：“我们自己有一张很长的列表，列出了乘客对优质服务所有的期望：航班安排，准时，座椅舒适，还有一些功能和技术方面的技巧，比如安全性，或者仅仅是倒一杯咖啡而不将其溅出来。我们还必须遵循一些步骤来做事。但这些只是技术上的要求，我相信许多航空公司都能掌握这些东西。这就是所谓的基本因素――你必须掌握他们。值得注意的是，有一些因素是别的航空公司没有的，但它们却存在。我们认为这些是特别的因素。高层次的因素是那些软性的技术，比如热情，关心和对客户需求的预测。”在服务中的一个挑战是，你必须保持一致性。购买一种产品同购买一种服务是有很多不同的。假如你买一块肥皂，它只是一块肥皂，在工厂里天天按照相同的程序被生产出来。对一种服务而言，由于服务的主观性，很有可能造成不一致。当你登上新加坡航空的飞机，您要知道，您每次都会享受到保持了同样标准的优质服务。在保证了服务的一致性后，你的目标才是让服务实现个性化，以满足不同个体的需求。在头等舱和商务舱的服务中，这个尤为重要。”负责机组人员绩效的高级经理，ChooPohLeong先生认为：“一致性是一个主要的挑战。”负责机舱服务开发的高级经理BettyWong小姐说：“在对服务进行任何改变之前，我们所有的程序都经过了精雕细琢和测试的。”她和她的部门负责进行研究和试验，进行时间和动作的研究，进行模拟练习，记录每个动作所花的时间，评估客户的反应，而且做任何有必要的工作来确保这是一个正确的程序。最大的挑战就是在人的方面。“你怎样让一个有13或14个人的团队在每次飞行中提供同样高标准的服务？这就是我们的挑战。”Sim先生补充到：“另外一个复杂的地方就是在追求这种保持服务一致性的过程中，我们需要员工们很灵活。我知道这是一个很矛盾的地方，但是在提供服务时，最糟糕的一件事就是，每个人都按书上的指示来办。我希望他们能很灵活而且有创造性。在新加坡，很多人思考的时候，大都趋向于遵循某种模式。举个例子，假如一位乘客要求吃素食，而我们在飞机上正好没有准备这种食物。我们希望乘务人员返回厨房，想想办法，找到一个解决方案，比如把各式各样的蔬菜和水果拼在一起。而不是告诉乘客我们没有准备这种食物，你无法享用，这样会使乘客很苦恼。我希望员工和乘客之间保持很良好的关系，而不要只是照本宣科地来做事。这是一个有关如何保持两者间的平衡的问题。刚才，Goh博士和我正在定义21世纪的机组乘务人员应该是怎么样的。在20世纪，我们的机组人员平易近人，彬彬有礼，面带微笑，但不够健谈。我们认为21世纪的机组人员应该是，更有活力，更能和乘客相互交流，更坦率直言。我们挑战就是鼓励和调动机组人员，为我们的乘客提供各式各样的服务，而且这些服务都必须是乘客所喜欢的。这是一个很有趣的挑战。”全方位的方法这个全方位的方法是新加坡航空成功的基础。公司认识到，客户需要的服务是一个整体，而这个整体中所有的部分都应该是最优秀的。Yap先生说：“新航女郎是我们的标志，我们为她们而感到骄傲，我们将一直在提高她们的技能。我们希望提高她品尝酒和奶酪的能力。这种提高必须是连续的。然而，我们不只是集中在新航女郎上。航班的服务可以分为很多很多个不同的部分。我们必须使任何一个部分都达到优质的标准，这样会使我们竞争对手的日子不好过。等他们来模仿我们的服务时，我们已经升级了，走到前面去了。这也要求我们在任何一件事上都要要持续地创新，持续地开发。我们不仅仅只是在商务舱提供最好座椅给乘客使用。我们希望提供最好的客舱服务，最好的食物，最好的地面服务，这些就和提供最好的座椅一样。这就是“全面性”所要求的。这还要求我们的价格不能太高。举个例子来说，在往返新加坡和曼谷之间的短途航班上，我们要提供最好的食物，你可能会想到提供龙虾，这样的话，你可能会破产。最关键的是，在新加坡至曼谷的航线上，我们所提供的每一项服务都比我们的竞争对手所提供的要好，这就足够了。只要在每一项服务上好一点点就够了。这样就使我们能从这个航班上多赢得一点利润，也使我们有能力去创新，也不会使我们的定价比别的竞争对手高很多。我们希望提供优质的服务，而且是物美价廉。这样使我们的竞争对手很难赶超。因此，在新加坡航空公司，我们时时刻刻都在推出新的东西。我们希望，在任何时候，在任何方面，我们都比竞争对手好一点点。了解客户并预测他们的需求新加坡航空希望创造一种出其不意的效果，定期地给乘客一些惊喜，这样可以使其成为行业内的服务领袖。在现在的服务研究文献中，这种对出其不意的效果的持续的关注，以及通过提供超出客户预期的服务来给客户惊喜，是一个普遍的主题(也就是Berry(1995)所说的“服务惊喜”)。新加坡航空公司认真地倾听客户的意见，经常不失时机地制造一些出其不意的效果。我们将分3个部分来阐述这个问题：“倾听客户和一线员工的意见”，“了解客户的生活方式”和“称赞和抱怨”。这三个部分将告诉我们一个成功的服务公司如何实施在服务研究文献中被称为“服务质量信息系统”(Berry和Parasuraman,1997)或“综合的客户反馈系统”(Wirtz和Tomlin,2000)。新加坡航空非常恰当地运用了研究文献中所提及的标准化方法，但是和现存文献中的建议比起来，他们相对多的重点放在观察客户的生活方式和倾听一线员工的意见。同样，新加坡航空也得益于其市场导向(比如新加坡航空重点关注出其不意的效果，关注客户并热情地倾听客户意见)和注重学习(比如，我们前面说到的新加坡航空从不间断的努力，其对持续改进方面的重视，还有定期进行的工作