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本章结构引导性案例6.1常用的在职培训方法6.2常用的脱产培训方法6.1常用的在职培训方法在职培训（OntheJobTraining，OJT）指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作，有这些有经验的员工或主管人员来实施培训6.1常用的在职培训方法6.1.1师带徒（apprenticeship）是一种最为传统的在职培训方式，主要由一名有经验的员工做师傅，带一名或几名新员工。主要程序（如下图）优势与不足检验业绩发现差距口头传授练习亲手示范检查反馈有效性决定因素：师傅：沟通、监督和指导能力，胸怀宽广；徒弟：虚心好学，积极主动建立融洽师徒关系；组织：制定合格的师傅，对师傅的工作给予必要奖励。丰田的“前辈”制度从在公司工作五六年的骨干中选拔出新进职员的“专职前辈”，他们都要经过技能训练课程教育。受训内容包括讲课和讨论两部分，包括幸福人生、工作责任感、礼仪、协同工作，自己启发等内容。这些前辈任职6个月，在工作、生活和车间里，指导和照顾新员工，对人际关系和上下级关系给予协调。这些“前辈”在为公司培训新员工的同时也培训了自己，使自己成为高级管理者的储备。6.1.2导师制导师制（Mentoring）是传统师带徒的现代演绎版导师指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人指导的内容不仅包括知识、技能的指导，也包括品行、态度等方面正式与非正式：导师制的优点新员工导师制和骨干员工导师6.1.3工作轮换工作轮换（JobRotation）指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验工作轮换的作用工作轮换能丰富培训对象的工作经历工作轮换能识别培训对象的长处和短处工作轮换能增进培训对象对各部门的了解，改进合作工作轮换的不足之处如何提高工作轮换的有效性摩托罗拉：用岗位轮换培养多面手摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，公司给员工提供各种机会，尽可能做到能上能下和民主决策，这样做不仅使更多的人得到了锻炼，也便于每个人发现自己最适合的工作岗位。管理人员之间也采用轮换的方式进行培养，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验，不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况。生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换，这样可以使员工成为多面手。索尼公司：倡导内部跳槽制度日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。这种“内部跳槽”式的人才流动为人才提供了一种可持续发展的机遇。一个关于教练的故事一英里赛跑，当第一个职业运动员跑过4分钟后，全世界所有运动专家、生理学家都断言：一英里4分钟是人类极限，不可能有人突破。但是，一个名不见经传的教练，用并不复杂的方法，最先帮一位业余运动员突破了这个限制。他把一英里分成8等份，根据选手体能，计算出通过每等份应该用的时间。然后在每个等份处都有一个小教练掐秒，报告给运动员：“太快了，悠着点儿！”“慢了，该加油冲了！”有意思的是，这个最早突破“极限”的人竟然是个医学院学生！此后，所有职业运动员都能突破这个所谓“生理极限。”6.1.4教练（Coaching）教练技术从体育领域应用到企业管理领域教练方法，是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式更着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练教练必须掌握的主要技能聆听能力：见微知著的洞察力，倾听心声；发问能力：中性、巧妙的发问；区分能力：识别区分受训对象的真实自我；回应能力：正确反馈，客观有建设性。教练以人为本，着重于激发潜能，让对象发挥积极性，找到最适合自己的方法，有效而快捷地达到目标培训能增加22．4％的生产力，培训加“教练”能增加88％的生产力世界性的企业教练教育组织——埃里克森学院，学院总部位于加拿大温哥华，另有十一个培训中心遍布加拿大、美国、澳大利亚和欧洲的不同城市。6.1.5行动学习（Actionlearning)团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在职学习就更有条件让他们合作，商讨解决方案并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计划并进行培训这就是最实际的行动学习在职培训仅仅停留在对培训内容的掌握阶段是不足够的，只有让学员运用所学进行实践，付诸于行动，培训的效果才能真正得到体现以美敦力上海公司行动学习的培训实践为例（一）概念：行动学习actionlearning指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施计划的培训方法。（二）适用范围：新方法、新技能培训（三）群体规模：6—30人，同部门、跨部门以及客户和分销商等。（四）优点：符合成人学习原理，培训效果明显；联系实际，吸引受训人员投入；方便培训效果评估。初级董事会初级董事会juniorboard，是一种在职培训方法，它是将培训对象组成一个初级董事会，让他们对公司的经营策略、政策及措施进行讨论并提出建议，为培训对象提供分析公司现状和发展问题的一种培训方法。接受初级董事会培训的对象，一般都是公司现任的中级管理人员，也是公司未来高层管理人员的候选人。初级董事会一般由10人左右组成，公司让他们讨论和分析公司正式董事会要讨论的问题，，让他们分享和积累公司正式董事会讨论制定决策问题的经验。初级董事会可就公司的组织结构、员工的激励政策、员工报酬战略、公司经营发展战略、部门之间的冲突等问题展开讨论，提出建议或方案，提交公司正式董事会。公司正式董事会就有关决策与他们沟通和反馈。补充6.2常用的脱产培训方法脱产培训，指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训根据培训时间长短来区分，脱产培训又可以分为全脱产和半脱产两种常用的脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、情境模拟法和行为示范法等6.2.1演讲法（presentationmethods）演讲法指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式典型形式是讲课（lecture）这种培训方式成本较低、有较强的针对性，同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象能在较短的时间内接受大量的有用信息使用很广如何抓住听课者的注意力？演讲法培训流程1.准备环节选择和确定培训师；授课准备。2.实施环节开始阶段；重点阶段；阐述阶段；重复阶段。6.2.2案例研究法（CaseStudy)案例研究法指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法案例研究法通常以小组讨论方式进行在案例分析的最后集中讨论中，培训师往往会先指定某一个小组代表说明案例，分析问题并提出该小组解决问题的手段在整个案例分析和讨论过程中，培训师起着催化剂和教练的作用，而不是课本原理的讲师或说教者6.2.3情景模拟培训法(simulationtraining)情景模拟培训法指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法常用的情景模拟培训方法管理竞赛（ManagementGames）或游戏法角色扮演法（roleplays）一揽子公文处理法（in-basket）6.2.4行为示范法行为示范（behaviormodeling）指通过为培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯等，并进行实际操练的一种培训方法行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励行为示范培训的可改进之处应增加多样化或可变性合适使用正面例子和反面例子游戏：地雷迷宫本章思考题1.你公司的在职培训存在什么问题？如何改进？2.试结合你公司下属的一个部门存在的实际问题设计一个脱产培训的方案，并说明采用哪些方法（管理竞赛、角色扮演、公文处理、行为示范等等）比较有效3.在职培训与脱产培训相比，各有哪些优点与缺点？两者怎样结合才能使培训更有效？