持续改善的六个步骤

持续改善的六个步骤TOYOTAKAIZENMETHODSSIXSTEPSTOIMPROVEMENTContent4123568“改善”介绍9简介日本开展改善活动丰田持续改善活动背景改善具备的理念步骤一：发现改善机会步骤二：分析现有方法步骤四：制定实施计划步骤五：实施计划7步骤三：产生新的创意10步骤六：评价新方法KaizenImprovement由两个日文单词组成，意思分别为“改变”和“更好”来源于中文，可追溯到中国的清朝时期“改进”日本进行改善活动日本战败后最初几年里，许多公司存在许多问题？？40年代末，成立日本科技联盟；日本规格协会开始组织关于统计质量控制的研讨班50年3月，日本科技联盟开始发行《统计质量控制》杂志。同年7月邀请戴明，讲授统计质量控制54年7月，邀请朱兰参加关于质量控制管理研讨班，日本第一次从管理全局的视角审视质量控制60年11月，日本设立了首个全国质量月，并且开始实行质量认证和质量标标制度；56年广播电台在其教育节目中加入一套质量控制课程62年日本科技联盟发行了《工长质量控制》杂志，首个质量控制小组于同年成立（QC小组）质量控制定位于一种重要管理工具，质量控制（QC）在管理绩效中既指质量控制，也用做全面改进的工具TQC：不仅仅关注质量控制，以改进各层级上管理绩效为核（质量保证、成本削减、满足生产定额、满足交货进度、安全、新产品研发、提高生产效率、供应商管理）改善，是一种理念改善●顾客导向●TQC（全面质量控制）●机器人●质量小组●建议系统●自动化●工厂纪律●TPM（全面生产维护）●看板●质量改进●准时制●零缺陷●小组活动●劳资间的协同关系●生产效率改进●新产品研发管理者主导的改善团队主导的改善个人主导的改善工具七种统计工具，七种新统计工具、专业技能七种统计工具，七种新统计工具常识、七种统计工具涉及人员经理及专家质量控制小组成员每个人目标集中在系统和程序上在本车间内在个人工作范围内成就经理决定每年2-3个许多支持系统直线职能与职员项目组小组活动、质量控制活动、建议系统建议系统结果新系统、设备改进改进工作程序，修改标准当场改进方向渐近的、看得到的改进显著升级现状渐近的、看得到的改进渐近的、看得到的改进改善，是一种理念改善，是一种理念改善性管理维护性管理改善维护政策部署常规管理工作跨职能管理质量成本进度小组活动个人建议改善，是一种理念高层管理者政策部署政策（目的）措施（手段）政策（目的）措施（手段）政策（目的）措施（手段）政策（目的）措施（手段）部门经理中层管理者低层管理者改善与创新改善创新效果长远的、持续的、平和的短期、剧烈的步伐小步伐大步伐时间框架连续的、积累的断断续续、非累积的改变渐变的、连贯的突然的、不稳定的涉及人员每个人精挑细选的少数精英方式集体主义、团体努力、系统方式严格的个人主义、个人想法和努力模式维护和改进废弃与重建动因传统的行业知识与技术技术创新、新发明、新理论实际需求投入少、维护成本高投入多、维护成本低努力方向人技术评价标准为得到更好结果而付出努力的过程实现利润的结果优势对慢速增加的经济有效更适合快速增加的经济改善与创新创新的实验发展模式创新+改善戴明奖简介戴明奖是世界三大质量奖项之一，是日本质量管理的最高奖。世界范围内影响较大的质量奖中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，是为了纪念已故的威廉·爱德华兹·戴明博士，他为日本二战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。日本业界认为，他的教诲帮助日本建立了一个基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。自从1951年创办至今50余年来，已经有超过160个日本企业获得戴明应用奖，这些获奖者的产品和服务质量均获得了大幅度提高。戴明应用奖虽然诞生于日本，但现在已经成为享誉世界的质量奖项。戴明奖的种类戴明奖共分三类：(1)戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织：①在全面质量管理的研究上取得杰出成绩；②在用于全面质量管理的统计方法的研究上取得杰出成绩；③在传播全面质量管理方面做出杰出贡献。(2)戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。(3)质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。改善，是一种理念实例：日本关西电力获得1984年的戴明奖日本第二大公共事业单位关西电力，获得了1984年的戴明奖。一开始，关西电力并非那种急于改善的公司，因为该公司一直保持全世界供电失误最少、修复时间最短的纪录，更何况在日本九大电力公司中，它的费率最低廉。但是20世纪70年代的两次石油危机向关西电力敲响了警钟，使它产生了获得进一步改善的愿望，尤其是在业绩、可靠性及扩充核能电厂方面，改善的需要更显得迫切。这是电力供应业第一个“吃螃蟹”的公司，通过“思想革命”来达成TQC的实施。该公司总裁在1982年宣布引进TQC。关西电力成立了第一个“TQC推行办公室”，并由总裁兼任主席。公司最高主管亲自出马，推动质量改善计划。此外，公司还成立了好几个委员会，分别负责质量保证、标准化、采购控制等任务。截至1983年，每家分公司以及地区办事处都已经设立了自己的“TQC推行办公室”及专职人员。1984年，更成立了一个永久性的常设单位—质量审核室来评估进度。同时，总裁负责自我质量审核的工作。这是石川所建议的“启发”最高主管以及向员工显示其追求质量决心的做法。在教育方面，关西电力开发出一套TQC训练计划：1982年先开设经理人课程，1984年再开发出一套适用于一般员工的课程。过去，“质管圈”一向以安全与健康为主要议题，但从那时开始，它们分发手册与案例研究，并以此为指南。虽然公司对是否参与并没有硬性规定，但在强大的同事压力下，大多数人还是参加了。到1984年，全公司共成立了2306个“质管圈”，参加人数达18223人。检查过现有的原则及标准后，关西电力将其中不合时宜或没有意义的予以废除，另外制定了合乎TQC要求的新规范。环保与安全问题尤其受到重视。使用低硫燃料的情形变得普遍，植树活动也愈来愈扩大了，这些都是这一领域的TQC活动。到1984年，供电中断及工作意外事件都减少了，而年度总开销缩减为原来的1/3。关西电力员工的精神面貌大为改观，整个员工队伍士气高昂，空前团结，客户方面的反应也十分良好。最终于当年赢得了戴明奖。改善，是一种理念2013年10月11日，日本科学技术联盟(JUSE)宣布日本质量管理的最高奖项——2013年度戴明奖获奖名单，小松山推工程机械有限公司榜上有名，成为第二家获得该奖项的中国企业，同时，也成为中国第一家获得该奖项的机械制造业公司。11月13日，小松山推工程机械有限公司代表在东京接受了这一殊荣。小松山推工程机械有限公司是小松集团在中国投资设立的三家整机工厂之一，位于山东省济宁市。公司推行株式会社小松制作所的管理方法，采用与株式会社小松制作所相同的技术、设备，生产着与小松日本工厂相同质量的液压挖掘机。小松山推工程机械有限公司生产经营的基本原则是追求“质量与诚信”，为此采取了众多先进的质量管理办法，此次获得戴明奖是对小松山推工程机械有限公司质量管理的高度肯定改善，是一种理念丰田持续改善活动背景1、无论在任何工作岗位，都要踏实地履行工作职责，通过共同努力为国家的发展和福利做贡献。2、通过永无止境的创造力，求知欲和对改善的追求成为时代的先锋。3、参与实践，避免虚度光阴。4、慷慨、友善；努力创造温暖的、家一般的氛围。5、要虔诚，对于各种思想或是行动，无论大与小都在存有感恩之心。织布机的故事丰田持续改善活动背景1950年经营危机压缩成本，着手开展为期五年的生产设备和工具改进计划应对危机准时制（看板）1952年开始提出概念，花了10年时间被所有工厂接受采纳经验推广到丰田分包商培训一线主管技能培训的三种课程“P”课程1、时间分析2、操作分析3、动作分析4、流程分析1966年，丰田以其卓越的质量控制系统闻名于世，成为第一个获得日本质量控制奖的公司改善具备的理念1、领导者的角色对领导者的五项基本要求1、熟悉工作2、熟知责任3、指导的技能4、改善的技能5、与人合作的技能2、提高产量的五种方法如何提高生产效率？如何提高产量基于数量的方法基于质量的方法1、更多的工人2、更多的设备3、工作时间更长4、工作更加努力3、减少浪费以及使工作更简单丰田生产方式目标改善具备的理念3、影响成本的加工方法改善具备的理念4、工作与浪费（浪费、不均衡、负荷过重）只有那些能够使零部件达到最终尺寸或规格的动作才是增值的改善具备的理念七种典型的浪费1、生产过剩2、存货过剩3、不良品和返工4、等待5、过多的搬运6、过多的动作7、过度加工改善具备的理念5、成本削减原则利润=（销售价格-成本）×销售量降低成本并非仅仅意味着缩减成本和工作，降低成本意味消除那些生产中不能为顾客增加价值的浪费。更少的库存、量少的不良品、更少的等待时间等都是提高生产率的因素。这是真正持续改善的精神持续改善的基本模式1、发现改善机会2、分析现有方法3、产生新的创意4、制定实施计划5、实施计划6、评价新方法持续改善一、发现改善机会（解决问题与改善）83%82%84%83.50%82.50%84%82%75%80%85%90%95%100%1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份标准=95%平均绩效=83%55.566.577.588.51月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份标准=5.8PPH平均绩效=6.2PPH新标准=8PPH解决问题持续改善的步骤定义问题识别改善的机会分析原因分析现有的方法设定目标产生新的创意实施纠正活动制定实施计划检查结果实施计划跟进/标准化评价结果/标准化一、发现改善机会（持续改善的心态）丘吉尔“态度决定一切”一个出租车司机的态度1、从源头获得事实2、不要被先入之见所动摇3、进行全面的观察4、冷静的态度一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%123456789101112131415缺陷率目标=1.0%实际=4.09%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%123456789101112131415交货期的业绩目标=100%实际=87.78%202530354045505560123456789101112131415换模的业绩目标=30实际=497.27.37.47.57.67.77.87.988.1123456789101112131415生产率目标=7.5PPH实际=7.75PPH将业绩同标准进行比较一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）生产分析板生产分析板时间段计划实际差异差异原因8：00-9：002621-5物料到生产线延迟5min；一名员工迟到9：15-10：003127-4测试延迟错误5次；工具损坏10：00-11：002422-2工位3溜槽上部件拥堵；工位5出现不良品11：15-12：003127-4物料到生产线延迟5min1：00-2：0021210无延误2：00-3：003125-6工位3溜槽上部件拥堵3：15-4：0026271无延误4：00-5：002615-11测试延迟错误--对检验设备进行维护一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）七种浪费生产过剩生产的太多或太早过多的动作不良品和返工任何不增加价值的动作任何修补不良或返工过度加工超过需求的过度加工过多的等待时间等待部件或等待设备存货过剩任何超过最低需要的存货搬运任何超过最低需要的不必要的搬运一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）5S整理整顿清扫清洁修养稳定设备增强生产提高士气工作层任务层主要步骤工作要素动作细节制造部件组装A+B将A、B放在一起插入螺丝拿起螺丝刀紧固螺丝抻出手臂握紧螺丝刀抬起、离开收回手臂组装C+D紧固二、分析现有方法（工作分析