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中国矿业大学管理学院第六章竞争战略StrategicManagement2本章内容提要1基本的竞争战略2领先者的战略3挑战者的战略4蓝海战略StrategicManagement学习的重点三种基本的竞争战略每种竞争战略的实现方式、实施条件及风险领先者的防御战略挑战者的进攻战略利基战略3StrategicManagement学习的难点集中化战略防御的思路进攻路线与成功的条件利基战略8-4StrategicManagement5竞争优势，是指与竞争对手相比，企业在某些产品市场领域中具有的优越条件和特性。-------安索夫竞争优势有两种基本的类型：成本领先别具一格第一节基本的竞争战略StrategicManagement6竞争优势低成本别具一格竞争范围广狭成本领先别具一格成本集聚歧异集聚StrategicManagement7一、成本领先战略企业成为产业内真正的成本领先者，而不是几个领先者之一。企业对竞争者具备明显的成本优势，不是微小领先。StrategicManagement8（一）成本领先的优势成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护。因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获得利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保护自己。因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成了对强大供方威胁的保护。因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。导致低成本地位的诸因素中通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。最后低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有利。StrategicManagement9（二）成本领先的实现方法案例：航空公司降低成本的途径１.控制成本驱动因素２.重组价值链StrategicManagement10１、控制成本驱动因素控制规模控制学习控制生产能力利用率控制联系控制机构因素控制整合：控制时机控制自主政策控制地理位置控制相互关系StrategicManagement2、重构价值链戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的惟一方法。StrategicManagement戴尔的电子商务销售模式第一，订单处理。第二，预生产。第三，配件准备。第四，配置。第五，测试。第六，装箱。第七，配送准备。第八，发运。StrategicManagement（三）实现低成本的关键1.建立注重成本的企业文化2.准确地把握成本驱动因素3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力4.严格的成本控制组织体系和管理13StrategicManagement14(四)成本领先战略的风险1.技术变革，使过去投资或经验无效。2.3.4.投入成本的升高，会降低成本优势。StrategicManagement15(五)适用条件1.2.所处行业的企业大多生产标准化产品，产品难以实现差异化，从而使价格竞争决定企业的市场地3.4.用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格StrategicManagement二、差异化为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。StrategicManagement17(一)差异化的优点标新立异战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生以价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种独特性需付出的努力就构成了进入壁垒。产品标新立异带来较高收益，可以用来对付供方压力。同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后采取标新立异战略而赢得顾客忠诚的公司在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更有利。StrategicManagement18案例：APPLE不管是我们的IT外设产品，还是我们的数码产品，每个产品都有他与其同类产品不同的特别个性，我们的晶悦多媒体键盘就内置音响和麦克风，让你突破限制，自由自在；我们晶透键盘全部采用X架构悬吊技术，晶莹剔透；我们的晶彩和精亮键盘特有的夜光设计个静音设计，让你轻松自然，随心所欲；1984年，革命性产品Macintosh上市，首次将图形用户界面和鼠标应用到个人电脑之上StrategicManagement苹果公司差异化产品iPod+ITunesLOGO领导人发布会iPhone+AppStore理念形象StrategicManagementiCar它不只是一辆私家车，还是一个四轮承载的办公室和娱乐中心，工作与私生活之间的界限将进一步模糊，你可以随心所欲地掌控劳逸结合的程度。iCar计划的出炉将使“移动办公”这一概念进一步升级，使“移动办公室”成为可能。StrategicManagement21差异化的类型（1）产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。（4）形象差异化战略理念\品牌等StrategicManagement22产品差异化战略的风险：(1)差异化是否能被顾客接受，顾客认可溢价吗。(2)顾客对差异化的需求下降。(3)竞争对手模仿会缩小差异化。StrategicManagement23差异化战略的适用条件(1)有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。(2)消费者对产品的需求是不同的。(3)奉行差异化战略的竞争对手不多。StrategicManagement24三、目标集聚主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。目标集聚战略可以有许多形式。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率，更好的效果为某一个狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是公司或者通过较好满足特定对象的需要实现标新立异，或者在为这一对象服务过程时实现低成本，或二者兼得。StrategicManagement25成本集聚：美国西南航空专注于美国国内短中程航线(每航班平均距离514英里，1.5小时，30到58个城市都点对点直飞)，提供乘客高航班、方便、迅速、准时和低价的利益。StrategicManagement扩展阅读：《隐形冠军》Baader占据了世界鱼类产品加工机械90％的市场Brita占有世界节水过滤器85％的市场。德生专注收音机中集集团是全球集装箱冠军万向集团早专注于进口汽车维修用万向节。聚龙集团的梁伯强指甲钳,现已成为中国第一、世界第三的指甲钳生产商。26StrategicManagement隐形冠军的八大特点燃烧的雄心高度专注攥紧客户关系成为卓越者的伙伴创新！创新！创新！跻身顶级竞技场保护你的独一无二强大的企业文化27StrategicManagement28１、集中战略的优点经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战略目标之上；熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势；由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。StrategicManagement29集中战略的风险(1)以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。(2)该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的威胁。(3)由于环境的变化，技术的突破和创新等原因引起替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时StrategicManagement第二节领先者竞争战略市场领先者是在行业中处于领先地位的企业，占有最大市场份额，一般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方的攻击”。一般在新产品开发、价格变动、分销渠道及促销等方面支配和领导其他企业。作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。8-30StrategicManagement豆浆机九阳：2007年九阳已占领80%的市场份额，牢牢占据豆浆机行业第一品牌的位置。美的：从2009年上半年开始，美的宣布进军豆浆机市场，主打创新、时尚、健康牌，推出了15款新品豆浆机，并研发出方便消费者使用的无网易清洗和免泡豆等新技术，宣称是豆浆机的第三次革命。美的还宣布投入3亿元，兴建全球最大的豆浆机生产基地，工业园共有豆浆机生产线4条，年产能达到3000万台。两年内将实现30亿元的销售，夺取35%的市场份额。8-31九阳,如何防御?StrategicManagement市场领先者的竞争战略8-32市场领先者的竞争战略积极防御采取行动维持竞争优势扩大行业需求防御战略鼓励追随StrategicManagement扩大市场需求总量8-33扩大行业需求总量寻找新用户新市场市场渗透地理扩展发现新用途扩大使用量StrategicManagement防御战略防御战略旨在影响挑战者对进入或改变地位的预期报酬的计算，使他认为这类行动没有吸引力或使其选择威胁更小的战略。防御战略减少进攻的诱因提高结构性障碍增加预期报复StrategicManagement１、提高结构性障碍１）填补产品或定位的空缺；２）封锁销售渠道入口；３）提高顾客的转换成本；４）提高进行试验的成本；５）防御性的增加规模经济；６）防御性的增加资本需求；７）排除可选择技术；８）投资于保护专有技术诀窍；９）束紧供应商；10）提高竞争者的投入成本；11）防御性的追求相互关系；12）鼓励提高障碍的政府政策；13）结盟以提高障碍或接受挑战者加盟；StrategicManagement２、增加预期报复１）显示防御的决心；２）显示初始障碍；３）建立封锁地位；４）竞争承诺；５）提高退出或失去份额的代价；６）积累报复资源；７）鼓励好的竞争者；８）树立榜样；９）建立防御联盟；StrategicManagement３、减少进攻的诱因１）降低利润目标；２）控制竞争者的假设公开真实的内部增长预测；在公开论坛上讨论对产业事件的真实理解；资助独立研究，质疑竞争对手所做的不真实的假设；StrategicManagement第三节挑战者的竞争战略市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。StrategicManagement节前案例一至2004年底，中国肯德基达到1200家连锁店，麦当劳超过600家,年营业规模分别超过110亿元和60亿元，单店年均营业额在800万元以上,占据了总额1500亿元人民币快餐业市场中的170亿元1994年中式快餐店“红高粱”一炮打响，国内800余家，国外70余家媒体相继转载报道，美国三大有线电视网轮番“爆炒”。“2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内、30%在国外”。2002年，“红高粱”品牌轰然坍塌。乔赢因非法吸收公众存款，造成2000余万元损失入狱。“华荣鸡”、“马兰拉面”、“永和大王”。StrategicManagement节前案例二到1998年，诺基亚直追摩托罗拉，生产出第一亿部移动电话，成为了世界上最大的移动电话生产商。而此时的摩托罗拉还沉浸在“决不会犯错误”的行业老大的心态中。1998、1