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©2002李宁集团公司发展战略供应链管理策略研讨December18th,2002©2002|2公司战略总结作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌公司宗旨市场目标竞争战略主要评估指标到2004年在中国市场实现销售收入20亿元人民币，利润率保持在XX%研发：–产品系列化，功能/技术系列化–增加资源投入：提升研发队伍素质，–规范研发流程，以市场为导向–核心技术和专利，购买为主，加强应用–策略性外包:加强联盟与合作营销：–运动营销能力,普及运动营销，专业运动员/赛事赞助营销–奥运会推广计划–细分目标市场营销，学生，老人，女性供应链–完善计划体系：加强市场终端信息的反馈机制，建立科学化的预测、计划、供应体系–完善供应商评估体系：充分利用供应商资源和能力销量/sku产品更新速度产品开发成功率产品生产成本和生产效率品牌知名度和偏好度品牌的国际知名度品牌个性预测的准确性库存水平原材料采购周期和成本交货周期和运输成本客户满意度渠道和零售：-网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式-强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果-分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分销商政策网点数，面积店面陈列和展示形象单店销售平效此报告的重点:供应链管理业务策略©2002|3内容0供应链管理及诊断方法1完善采购流程2完善计划体系3提升物流能力©2002|4供货商供货商管理顾客管理顾客从战略到实施，与客户一直协作流程系统人与文化组织供应链管理：定义“供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费返到采购及供货商管理的整个供应链的管理，从而达到增强的顾客服务及经济价值的目的。”©2002|5供应链管理采购生产配送客户供应商物理流信息流第三方©2002|6本阶段供应链分析实施步骤根据公司整体战略确定供应链策略重点针对关键业务指标复核现有的相关业务背景对关键问题进行根原因分析并提出建议©2002|7内容0供应链管理及诊断方法1完善采购体系2完善计划体系3提升物流能力©2002|8项目2003合计2002年销售收入1,293,086,080.26963,442,821.42其中：服装672,324,372.67501,125,193.42鞋441,232,599.12348,921,557.32器材179,529,108.47113,396,070.67减：销售成本689,303,160.57518,216,804.76其中：服装358,457,615.63262,790,077.42鞋240,068,700.73203,213,988.08器材90,776,844.2152,212,739.27销售毛利率46.69%46.21%剔除零售利润后毛利率约为38%,耐克毛利率为40%,考虑耐克产品价格明显高于李宁产品,说明李宁产品采购价格明显低于耐克采购主要问题•与供应商仅建立交易关系,未利用其研发能力•与供应商不能建立长期稳定的合作关系•采购物品质量控制较被动目前采购成本优于市场领导者,但未能利用供应商研发能力,产品附加值低©2002|9随着各行业能力的提升和竞争的加剧,供应商与客户的合作也在加强75503510010203040506070802000200220032005数据来源:2002OSUCareerPatterns最佳实践—与关键供应商建立战略合作关系比例504022.51001020304050601996199820002002最佳实践—与关键供应商共同设计产品比例充分利用外界资源,减少自身投入是大势所趋©2002|10弱与供应商合作程度对供应商依赖程度合作的加深也可能导致风险的上升强传统型传统型伙伴型整合型弱强供应商风险©2002|11服装OEM开发能力调研结论举例：茉织华VS溢达研发能力：两家都是大型外贸服装加工基地，员工在5000－6000左右，但茉织华以加工日本订单为主，纯加工，开发能力不强；而溢达加工订单面比较广，开发能力强。开发意愿：溢达充分认识到建立长期开发有助于订单的稳定，但茉织华意愿不强，代表目前大部分加工企业想法。鞋类OEM开发能力调研结论举例：裕元研发能力：世界十大运动鞋加工基地，每年35％的Aidas，25％的Nike在此诞生。有强大的开发能力，和Adidas建立800人开发中心。开发中心拥有世界一流的产品成型机，水流切割机，质量检验室。开发意愿：愿意策略投入，共同研发OEM供应商开发能力与意愿－鞋类有能力参与开发鞋类生产企业开发意愿和开发能力较强,便于建立合作伙伴服装生产企业开发能力参差不齐，大部分企业开发意愿不强©2002|12OEM厂商产量分配数据来源:李宁公司数据普华永道分析新星群总厂达通群信滕利业燕京利燕中联紫燕百宜仓岗时颖华翔其它17151411865444332317324657667277818589929597100010000002000000300000040000005000000020406080100厂商百分比累积百分比Percent服装生产柏拉图产量其它和诚路克士力天永茂厦门0.84.820.222.223.128.8100.099.294.474.251.928.8200000010000000100806040200厂商百分比累积百分比Percent鞋类生产柏拉图产量生产厂商数量较多,各厂家产量分配分散,缺乏重点,不利于确定合作伙伴©2002|13AQUADRYMIZUNO专用的吸汗,快干梭织面料.保持身体干爽/温暖/舒适,免除湿闷/粘身之感。ICETOUCH高吸温吸水，降温防热，耐洗涤，长久保持形状。良好的吸湿性，使出汗时皮肤温度降低约1--2度.保持清凉舒适的触感.(冰凉触感)MICROFT密可柔帝人公司高度柔软性面料,同时具有良好的防泼水性和超强透湿性.KUDOS高度耐久的防泼水能,长久耐磨,手感舒适.COOLMAX吸汗,快干的多种面料类型,身体干爽/舒适，免除湿闷/粘身之感。COOLMAXLYCRA吸汗,快干的COOLMAX纤维和轻柔舒适体贴自如的LYCRA纤维混合织造,保持身体干爽/舒适的同时再现女子形体美.。UVLYCRA抗紫外线加工的高弹性莱卡面料，用于女性服装,体现女性朝气和魅力，同时对女士的皮肤起到有效的呵护作用.分别用于T恤/翻领T恤和针织套衫.保持舒适，免除湿闷/粘身之感。服装面料供应商状况－有能力参与开发©2002|14服装面料供应商合作现状－交易关系,被动等待城市定义织布厂主动提供新产品供耐克公司选购供应布料的织布厂直接向美国总公司上报新开发的布样由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产成衣厂商所使用的布料也必须是耐克公司认可的织布厂生产的耐克公司城市定义采购人员根据设计开发要求在市场上寻找材料找到合适材料后再由开发部确认指定成衣厂商使用李宁公司认可的布料李宁公司织布厂必须提早规划新产品供耐克公司选购采购人员预先介入产品开发供应商被动等待选择采购流程介入滞后©2002|15供应商关系建议—针对不同产品采取不同策略鞋类产品服装类产品策略选择传统型伙伴型整合型鞋类制造企业服装类制造企业功能性面料企业常用面料企业常用面料企业通用辅料企业通用辅料企业©2002|16在供应商管理中,供应商评估机制也是供应商管理的重要保证鞋类生产工厂评估标准（2002年）一、计划管理方面：共计30分1．计划完成率（按月考核，）：计划完成率100%的，加10分；计划完成率超过95%的：不扣分；计划完成率超过90%的：扣5分；计划完成率超过85%的：扣10分；计划完成率超过80%的：扣15分；计划完成率小于80%的：扣20分；2．赞助产品生产率（按全年计算）：按全年各工厂实际生产赞助产品的数量与全年生产总量比例的实际排名情况：第一名的得3分；第二名的得2.5分;第三名的得2分;对于生产安排的赞助单，发生一次不接单的扣5分，发生两次的扣10分或终止合作。二、品质情况：共计25分1．返厂情况：没有返厂的，加10分；返厂率小于1%，不扣分;返厂率在1.0—2%,扣5分;返厂率在2.1%--3.0%,扣10分;返厂率在3.1—4.0%,扣15分;返厂率在4.1—5.0%,扣20分;返厂率超过5.1%时,在评估时直接排在末位。同一批货发生二次返厂的，一次扣4分；发生二次的在评估时直排在末位。2．国家、地方质量监督检验情况：出现一次监督检验不合格的：扣5分；3．出现影响较大的质量漏检事件的，每一次扣5分。4．凡出现重大质量事故的：扣10分，并根据协议规定赔偿经济损失，情节严重的将终止合作。现状已制定部分供应商评估标准从2001年开始对供应商进行评估对供应商评估结果无明确跟进措施现有主要原材料可用供应商数量不固定改进建议完善适用于所有供应商的评估标准对评估结果建立跟进机制•先进供应商奖励机制•要求未达标供应商提供改进措施并选用第二供应商对主要供应商至少有两家可选在各供应商之间引入公平竞争机制©2002|17另外,采购部门的内部监控也对规避人为风险,提高部门业绩起到关键作用现状采购人员主要考核指标是交期和品质对供应商的选择采用等主要由业务人员掌控改进建议对采购人员考核交期和品质的同时应考虑价格加强对采购人员管控•强化职业道德培训•供应商选择与实际采购由不同业务人员负责•部分采购人员实行换岗•定期/不定期进行内部/外部审计名称去年价格今年目标价格今年实际价格今年采购量成本贡献采购成本控制表©2002|18内容0供应链管理及诊断方法1完善采购体系2完善计划体系3提升物流能力©2002|19库存积压随销售额增长同比迅速增加010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,000存货价值123456年度年末存货器材部产品大货保持原有的存货周转期（95天）的情况下，年末存货额会与销售额保持一致的比例增长，到2008年会高达8亿。规模效应在哪里?存货处置每年损失千万©2002|20不同计划策略对库存积压有重大影响刚性策略根据整个供应链各阶段所需时间确定交期,下单周期必须遵从该交期,在生产冻结期内不得改变运作原则运作方式依订单计划生产特点库存积压小交货周期较长,改单困难可能影响销售量柔性策略一般根据货品运输所需时间确定交期,在供应链不同阶段均可下单依库存及销售预测计划生产库存积压风险大交货周期较短,改单容易©2002|21休闲时尚品行业—一般采取柔性策略产品定位以迎合市场潮流为主.市场要求产品紧跟时尚,快速进入市场.产品开发周期短,以外观设计为主,技术含量较低.为满足生产柔性要求,一般表现在:尽量采用通用材料专用材料少,避免定制材料尽可能开发国产材料多由加工厂自行采购原材料,利用其网络及调整能力对部分常用材料或半成品设一定库存客户要求必须柔性满足增加柔性,降低库存风险的手段©2002|22产品定位在以个性化产品推动市场.产品必须有符合目标客户价值的歧异化特征.产品开发周期长,强调高技术含量的功能性设计与外观设计相结合.为保证一定生产柔性,需考虑:足够规模经济效应集中采购与加工产品开发能力强,并有超前能力以预留足够生产安排时间个性化产品行业—一般采取刚性策略采取刚性策略的基础©2002|23产品开发与定位战略对计划体系影响之探讨—李宁公司现状产品定位在推动市场与市场跟随之间徘徊,定位不清.顾客对李宁产品既有歧异化需求,又有快速供应需求,此矛盾在供应链环节集中体现.产品开发滞后,留给生产安排时间短,生产柔性差.抑制生产柔性的主要瓶颈在于原材料采购环节,具体表现在:部分原材料自行采购材料种类多专用材料多,需定制部分材料仍需进口,周期长计划策略选择刚性策略完全期货制度,不可退货,补货运作方式产品跟随市场潮流,较难预估,实际市场反应变化大实施难度柔性策略现货制度材料品种多,部分专门材料交货周期长,预留库存则风险很大两难的结果产生了85%期货执行制,即15%的库存增量©2002|24