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——宝玛模式Procter&gamblecompanyprofile•Procter&gamblehas140,000Employeesatmorethan80countriesandregionsintheworld.Infiscalyear2007,Companyannualsalesofnearly$76.5billion.Procter&gamblewithfactoryorbranchesinmorethan80countries,Companiesoperatinginmorethan300brandproductssellwellinmorethan160countriesandregions.Includingabeautysalon,homecare,homehealthsupplies,healthcare,foodandbeverage,etc.•Setupthetime:1837•Headquarters:TheUnitedStatesinCincinnati,Ohio•Sales:Nearly$76.5billion•Branchdistribution:morethan80countriesandregions•Productcategories:beautysalon,homecare,homehealthsupplies,healthcare,foodandbeverage,etc.•Brand:Nearly300•Employees:Nearly140,000•CEO:RobertA.McDonald•Theglobaltechnologycenter:28•Billion-dollarbrand:23创业背景普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。那个年代，使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯特却萌发出创业的念头。他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他俩名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。•宝洁的创办者普洛斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员，他和杂货店老板盖姆脾气相投，两人经常互相串门，在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天，普洛斯特造访盖姆，两人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗衣服。普洛斯特突然发现，盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂，与她洁白细嫩的手形成了鲜明的反差。他不禁叫道：“这种肥皂真令人作呕！”•洗发护发品•护肤美容品•妇婴保健品•个人清洁品•口腔保健品沃尔玛公司简介沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居于首位。沃尔玛公司（Wal-MartStores,Inc.）山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。公司名称：沃尔玛百货有限公司外文名称：Wal-MartStores总部地点：本顿维尔公司性质：综合商业年营业额：408214百万美元（2010年）员工数：210万（2010年）首席执行官：MichaelT.Duke世界500强：排名第一（2011）在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售试点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。合作背景其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致,并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔玛公司实现把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。合作背景这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。合作背景正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司（Procter&Gamble，P&G）和美国第一大零售商沃尔玛（Wal-mart）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理。合作形式作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据合作团队策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT自动订发货系统。借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。合作形式这样不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过多，畅销品断货）。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI系统实行自动进货。这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。合作形式具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT（电子资金转帐）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。因为纸尿裤展开的合作关系•宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研究开发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本(即滞销品库存过多，与此同时畅销品断货)。•沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量,并由MMI(ManufactureManagedInventory——制造商管理库存)系统实行自动进货。MMI—制造商管理库存•MMI(ManagedInventory——制造商管理库存)的含义是在所有权仍属于沃尔玛的情况下，沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（比如配送、价格问题等等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。合作带来了什么•宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟,引进了直接交易形式,使产销双方能够紧密联系在一起,同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统,使产销都能对应市场变化作出及时的响应,其结果是在库水平下降、有效遏止了滞销品的产生。自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后,沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%。与此相对应,宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%,达到30亿美元,而且从此以后,沃尔玛就一直采用了单环节的直接交易形式,为其全面控制流通成本,塑造新的竞争优势打下基础。合作的绩效•到1991年宝洁公司在美国市场销售额(153亿美元)中的11%是通过沃尔玛实现的.到1992年,这个数字上升到了20%(即156亿美元中的20%)。对于沃尔玛而言,因为其革新型销售体制的建立,1990年在零售额上一举超过了原来处于第一的凯马特,成为美国第一大零售商。1993年3月开始,沃尔玛与所有的商品供应商都建立了EDI系统,形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络。沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货价位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据次此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。合作中的制约因素在建立供应链合作伙伴关系时也有很多制约因素:第一，在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化。宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿坐到一起的谈话，正是加强了双方的了解，企业文化不融合会使得合作失败，所以相互了解是必要的。第二，对于总成本和利润的分配、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位相互之间要保持一定的一致性。宝洁和沃尔玛都是世界500强的企业，他们在财务稳定性、合作伙伴的能力上都有一定的一致性，有利于他们的合作。第三，供应链战略合作伙伴关系建立的实质阶段，要进行期望和需分析，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在合作中，由宝洁设计并给沃尔玛安装了持续补货系统，方便准确、快捷的知道库存的变化，方便制定生产计划和库存供给计划合作实现双赢•对沃尔玛所产生的绩效1)交易成本的削减。2)在库成本和风险的压缩。3)因为无纸贸易而产生的间接费用的削减。4)人员整理、再配置等人力费用的下降。5)多环节流通费用的削减。对宝洁公司产生的绩效1)交易成本的下降。2)借助于MMI系统使企业营销计划的制定和实现变得容易。3)通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能。4)由于产销联盟战略的实施提高了工厂的生产率,构筑了柔性化的生产体制,削减了原材料的调度成本,降低了由于价格波动而产生的机会损失。5)由于排除了中间流通环节,节约了流通成本合作成功的启示•宝洁与沃尔玛合作成功的案例说明，供应商间的战略合作关系可以提高企业的核心竞争力，降低交易成本，加大供应链的长期利润，达到共赢。因此，实现供应链共赢的关键是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，并利用自身的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的重组，做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务。