第二章 园林企业经营战略管理

第二章园林企业经营战略管理第一节企业经营战略概述一、企业经营战略的基本概念“战略”军事术语。《孙子兵法》“上兵伐谋”，“谋”即“战略”，即指导战争全局的计划与策略。1960S开始应用于企业，取“经营战略”、“战略管理”一、企业经营战略的基本概念企业经营战略，是指企业为适应未来环境的变化，在充分了解企业内外环境的基础上，为求得长期生存和发展而进行的总体性谋划。4个特征：系统性长远性竞争性纲领性2、企业经营战略的构成要素《三国演义》中“隆中对”诸葛亮给刘备确定了基本战略目标—“三分鼎”，为实现此目标的总战略方针就是“联吴抗曹”。为此，诸葛亮设计了具体战略规划—“先取荆襄后取川，待机而动争中原”。但刘备没有始终贯彻“联吴抗曹”的战略总方针，以致后来战略发生转变，“待机而动”成了泡影。启示：任何一个战略系统包括3项基本内容。（1）战略目标：经营战略的出发点与归结点。重点是企业的成长与发展。（2）战略方针：是实现战略目标的行为规范和政策性决策；处于战略系统的核心地位；是实现战略目标的保证。（3）战略规划：是经营战略的实施与执行纲领；把战略目标具体化，把战略方针措施化，并制定分阶段实现战略目标的具体步骤。第二节园林企业经营战略环境分析一、外部环境分析企业的外部环境是指那些与企业有关联的外界因素的集合。具有客观性、复杂性、不可控性和动态性的特点。园林企业的外部环境包括：一般环境和特定环境。1、一般环境（宏观环境）非市场环境。由特定社会中的经济、技术、社会、政治和自然等要素构成的社会环境及这个社会所处的国际环境，是对园林企业、园林产品市场发生间接影响的因素。2、特定环境（微观环境）主体环境因素。指与企业经营直接有关的外部环境因素，诸如对企业具有潜在影响的竞争对手、服务对象、资源供给者、管理部门等。企业对特定环境能施加一定的影响，因而在企业经营战略或策略规划中具有一定的主动权。二、内部环境分析指构成企业内部生产经营过程的各种要素，也可称为素质或结构。目的：为了结合企业经营外部环境分析的成果，正确制订企业经营战略和各项决策。任务：①准确把握自己的长处与优势、短处与劣势；②明确造成短处与劣势的原因，挖掘内部潜力，指明方向，创造条件。1、企业素质分析（1）企业素质概念指企业在一定的社会生产条件下所具有的生存和发展能力的总和，也就是企业的生命力。企业素质不是体现在“量”，而是体现在“质”考察企业的素质不仅要看其各个要素的“质”，更重要地是要看各要素之间的内存联系和相互作用的整体功能。1、企业素质分析（2）企业素质的内容技术素质：基础。劳动对象素质和劳动手段素质。管理素质：主导。领导体制、组织结构、管理水平、企业文化、经营战略等。人员素质：关键。干部队伍素质和员工素质。（3）企业的素质结构指企业素质的各种构成因素相互结合的方式。企业素质可通过企业能力得以反映，企业能力是企业素质的表现形式，企业素质主要通过企业的4种能力来表现：①企业产品的竞争能力②企业管理者的能力③企业生产经营能力④企业的基础能力企业素质分析是综合性很强的分析，没有统一的法定标准，通常以同行竞争能力最强的企业作为评价的主要参考标准，且评价分析方法多样，目前多采用因素对比分析法，即指导构成企业素质的因素分项列出进行比较，并作出评价。2、企业产品分析正确评价和选择产品是企业、制定产品策略的前提。（1）产品性能与质量分析产品性能分析主要考察产品的功能是否满足消费者的需要，在性能上有哪些优缺点，产品的品牌价值如何等。产品质量分析主要考察产品合格率、产品成本率、产品等级品率、产品质量分数、废品率、返修率等。（2）产品竞争力分析主要分析本企业产品在技术性能、质量、外观、包装、品牌、售后服务、价格、成本、销售渠道、促销策略等方面与竞争对手相比较的情况。（3）产品市场地位分析市场占有率=本企业产品销售量市场上同类产品销售总量市场覆盖率=本企业产品投放地区数本产品市场应销售地区总数（4）产品生命周期分析生命周期指产品从投放市场到被市场淘汰。产品的生命周期分析可与产品成长性分析结合起来。（5）产品成长性分析销售增长率=本年度销售量-上年度销售量上年度销售量市场扩大率=本年度市场占有率上年度市场占有率（6）产品的获利能力分析3、财务分析是对企业的资金筹措、供应与运用状况进行分析。它反映企业的盈利能力和经济效益。通过财务分析可获得许多企业内部条件的有用信息。（1）企业财务管理体系分析（2）资金的筹集和供应分析（3）财务管理要素的分析与评价（4）对生产经营活动实现财务监督分析二、企业经营战略环境分析的方法1、SWOT分析优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）用“十”字图表对照分析2、波斯顿矩阵分析法将整个市场的需求增长率与企业的相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形。需求增长率反映了市场需求对企业的吸引力；市场占有率反映了企业某个经营领域在市场中的竞争地位。3、麦肯西矩阵分析法类似波斯顿矩阵分析法第三节园林企业战略的制订与实施一、企业战略的制订制订战略需考虑的问题：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁、内部优势与弱点，建立长期目标，制订备选战略方案，选择特定的实施战略。步骤：（1）形成战略思想；（2）环境调查；（3）撰写战略方案；（4）落实并完善战略方案。二、企业战略的实施战略实施包括：培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、调整企业经营方向、制订预算、建立和使用信息系统，以及将员工报酬与组织绩效挂勾等内容。问题：“我们必须做什么?”“我们应该做得怎么样？”战略实施的原则：（1）目标分解、任务合理的原则（2）统一领导、组织协调的原则（3）突出重点、兼顾全局的原则（4）适应变化、机动灵活的原则三、企业战略的控制在战略实施过程中，不断评审、不断修正、不断提高案例1欣欣花木是一家从事花木生产、销售企业，在计划经济时代，由于国家的扶持，理所当然地得到了发展。但现在，这家企业强烈地感觉到了同行的竞争，经营业绩每况愈下。公司总经理很担心，便请来了某高校的一位管理学教授帮助分析原因。该教授经过调查，提出来以下看法：企业的目标大多数是为期一年，而且主要是一些经济指标;同时，各主管人员是好的“消防战士”，但他们只注重“救火”，而不太在意事先防止问题的发生；没有什么集体的努力，每一个主管人员都集中精力于自己的任务；主管人员大都只关心内部的经营活动，而不关心外界的环境变化。总经理认真地听取了教授的报告，认为重要的原因是……案例2胡xx任园林公司苗圃负责人已经一年多了，厂里各方面工作的进展出乎他的意料。记得他上任后的第一件事就是亲自制订了一系列工作的目标，如：为了减少浪费、降低成本，它规定在一年内要把原材料降低10%~15%,把运输送费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。而年终统计资料表明，原材料的浪费比去年更严重，浪费率竟占总额的16%；运送费用则根本没有降低。他找来了有关方面的负责人询问原因。负责生产的副厂长说：“我曾对下面的人强调过要注意减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的”，而运输方面的人说：“运输费用降不下来是很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等还在涨，我想，明年的运输费可能要上升3%~4%。”胡xx了解了原因，又把两个负责人召集起来布置第2年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运送费用提高，也绝不能超过今年的标准。