6SIGMA简介-修改

1六西格玛简介2什么是六西格玛?3六西格玛包含三个概念质量改进过程DMAIC－界定Define,测量Measure,分析Analyze,改进Improve,控制Control。质量的衡量指标－六西格玛的质量水平意味着在一百万个产品（机会）中，存在3.4个缺陷。五西格玛水平即一百万中存在233个缺陷。质量目标－每一百万次机会中出现3.4个缺陷（3.4DPMO）。“六西格玛”概念就是以六个西格玛水平为质量目标(3.4DPMO)。[DPMO：defectsofpermillionopportunities]4更多了解六西格玛DMAICDefine：选定与组织战略相关、客户满意度相关同时在绩效方面存在严重问题的项目，建立项目计划并组建项目团队。Measure：测量顾客的需求&当前的绩效现状Analyze：挖掘，挖掘再挖掘，以寻求问题的根本原因/分析关键影响因素Improve：消灭根本原因，实施突破性改善Control：对改善结果进行控制以保证过程长期稳定运行于改善后的水平（即：控制维护成果）DMAIC用于三种基本改进流程：6西格玛产品/服务实现过程改进6西格玛业务流程改进6西格玛设计56SIGMA管理常用度量指标基于合格／不合格（计数型数据）的FTY/RTY度量指标基于缺陷数据（计点型数据）的DPU/DPMO度量指标基于平均值／标准差（连续型数据）的Z（西格玛水平）6基于合格／不合格（计数型数据）的FTY/RTY度量指标FTY(FirstTimeYield)-首次产出合格率RTY(RolledThroughputYield)-流通合格率：是一个产品或一项服务顺利通过整个过程而没有返工和缺陷的概率。RTY=FTY1FTY2FTYn–式中：FTYi是各子过程的首次产出合格率，n是子过程的个数。7举例（对过程产出能力的两种度量）8基于缺陷数据（计点型数据）的DPU/DPMO度量指标DPU(DefectPerUnit)-单位缺陷数–DPU=缺陷总数/单位总数DPO(DefectPerOpportunity)-单位机会缺陷数–DPO=缺陷总数/缺陷机会总数DPMO(DefectPerMillionOpportunity)-百万缺陷机会缺陷数EMPO(ErrorPerMillionOpportunity)-百万缺陷机会错误数9举例:假如一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望5天内交付。如果该电话销售部门6个月内共收到电话订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的：DPU=5/20=0.25—表示平均每次订货中有0.25件产品不能准时发出DPO=5/（204）=0.0625—表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的6.25%DPMO=0.06251000000=62500—表示如果发出1000000个产品的话，将有62500个产品不能准时发出。10为何以六西格玛为目标？考虑以下这个具有10个步骤的过程3.8西格玛水平:每个环节99%的合格率会导致1/10的顾客因为缺陷而不满。1324657891099%x99%x99%x99%x99%x99%x99%x99%x99%x99%=90%6Sigma水平:每个环节99.9997%的合格率意味着1/30000的顾客因为缺陷而不满。1299.9997%x99.9997%x99.9966%91099.9997%x99.9997%=流通合格率11为何以六西格玛为目标？12为何以六西格玛为目标？对复杂过程来说，所有的步骤环节都要达到6西格玛水平，才能保证最终合格率在90％以上。10203040506070809010001000200010,00030005000600070008000900004000流通合格率(%)过程步骤数4s6s5s流通合格率、过程复杂程度与西格玛水平13为何以六西格玛质量为目标？•1.6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。2.利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。3.显示迈向无缺点的进展。4.为各部门提供一个明确的目标。14六西格玛实践效果六西格玛最早是摩托罗拉建立用来改进制造过程的。摩托罗拉1987年到1997年的十年中的成就：销售额增长5倍，利润每年增加20％；实施6SIGMA管理法带来的节约额，累计达140亿美元；摩托罗拉的股票价格平均每年上涨21.3％。“交易”六西格玛发展起来，成为强有力且成熟的方法论，它能大幅改进各种类型的前台/后台工作业务过程。例如美国银行和GE投资公司通过实施“交易”六西格玛，享受到了成功的果实。GE的前总裁韦尔奇说：“6SIGMA是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。”15摩托罗拉为什么要用6西格玛管理•为什么要开展6西格玛管理？摩托罗拉的回答是：为了生存。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：我们的质量很臭。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，摩托罗拉成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。16六西格玛实践效果美国银行的六西格玛项目已经创造了超过20亿的收益，并将顾客满意度提高了25％。在这20亿的收益中，超过一半的收益是来自于新增营业收入。六西格玛论坛杂志2004年2月17六西格玛实践效果：投资对成本年份投资报告的收益净收益1996$5300万$5300万$01997$8800万$2.61亿$1.73亿1998$9800万$4.08亿$3.10亿GE投资服务公司(早期)•六西格玛项目在第一年通常是自筹资金的•在第二年可以获得收益•在以后几年中可以获得特别高的收益GE1998年度报告18Caterpillar公司2001年6月17日星期二，下午4：46（东部时间）Caterpillar实际表现超过了第二季度的预测，公司股票上涨。2001年第二季度－销售和收入达到54.9亿美元，比2000年第二季度高出2％，也就是多1.25亿美元。Caterpillar在2000年投资了2千万美元做六西格玛，在此后18个月里获得了8亿美元的收获。六西格玛的确牵涉投资，但不是成本。19六西格玛的意义六西格玛远非单纯的质量改进过程六西格玛是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括：·市场占有率的增加·顾客回头率的提高·成本降低·周期降低·缺陷率降低·产品/服务开发加快·企业文化改变206西格玛管理对企业文化的影响•简单地说，企业文化就是我们这儿做事的方式。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。因此，美国著名管理专家霍德盖茨先生指出：（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。21霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。22更多地了解六西格玛(DMAIC)界定项目:提炼项目特许书，建立项目计划，组建和发动高能的团队。分析当前状况：决定系统问题的根本原因和源头，为改进措施做准备。改进绩效：建立并优化概念，将过程绩效、质量和可靠性改进至空前高的水平。控制过程：验证绩效并建立控制过程来维护成果。测量顾客需求&当前的状况：理解顾客的需求并将需求转变为相应的业务指标。测量当前的绩效，并将其与最强的竞争对手做比较，然后设立绩效基准和目标。控制过程界定项目分析当前状状况改进绩效测量顾客需求&当前的状况23什么是六西格玛绩效？2499%的“好”产生大量的“坏”99%合格率每小时20,000份丢失的邮件每天中有15分钟的时间，饮用水供应不安全每星期5,000例手术事故每天在希思罗机场发生2次不安全的飞机降落每年200,000例错误药品处方数面值一美元的纸币，每百万美元中数错的金额达到$10,000大量“坏”99%的“好”并不是足够好了25以六西格玛为目标绩效目标–你想获得的99%合格率水平六西格玛水平每300,000次商业交易：3,000次错误1次错误每50,000次服务：500次投诉2次投诉有400项帐目的月末结算：每年48项帐目不平每61年1次帐目不平在线服务每一周：1.7小时停机1.8秒钟停机99%的“好”不够打高分的资格2699%的“好”或1%的“坏”意味着数一百万美元，出现$10,000的差错10,000差错/一百万机会10,000EPMO或10,000DPMO(缺陷数/百万机会)27计算EPMO假设我们在样本量200的生产零件中发现了5个缺陷。每个被检测的零件都有可能是缺陷或合格，这就是机会。我们如何计算EPMO?答案：5/200乘以1,000,000.(5缺陷/200机会)x(1,000,000)=25,000缺陷/百万机会=25,000DPMO286西格玛数字六西格玛能减少坏结果$3.4。99.9997%99.977%99.379%93.32%69.2%31%YIELD99%6543213.83.42336,21066,807308,537690,000EPMO10,000坏结果好结果sLEVEL29练习在100次交易中发生3次差错，计算EPMO。30六西格玛的力量是基于人的力量+过程的力量31启动要在组织中成功的实施六西格玛，首先需要依靠高层管理者的决策和承诺。重大的决策和承诺下一步是管理层的六西格玛培训高层培训(2-3天)倡导者培训(3-5天)32如何获得六西格玛的成功？质量改进过程巧妙的部署/实施方法是六西格玛成功的关键。1.高层承诺。2.倡导者（辅助者）和黑带、绿带（实施者）的组织结构。3.项目关注。4.顾客关注。5.以金钱衡量质量。6.基于项目的培训和指导。7.运用成熟的工具保证有效的过程。8.获得收益！迅速、显著，财务上的改进，经济收益的可追溯性。331.高级管理层的承诺没有高层的关注就没有重大改变。质量太重要了，不能全留给质量部门。各级都要对质量负责，首先从高层开始。有力的高层承诺、领导力和高层参与是保持六西格玛活力的关键，从而保证六西格玛不是3分钟热度。只有在CEO亲自作为执行倡导者并获得部署倡导者的有力支持，六西格玛才能获得最大效果。342.六西格玛人员结构黑带大师六西格玛部署执行倡导者最高领导BusinessUnitLeadersBusinessUnitLeadersBusinessUnitLeaders业务单位领导BusinessUnitLeadersBusinessUnitLeadersBusinessUnitLeadersBusinessUnitLeadersBusinessUnitLeadersBusinessUnitLeadersBusinessUnitLeaders组织领导DeploymentChampionsDeploymentChampionsDeploymentChampionsDeploymentChampionsDeploymentChampionsDeploy