电商的阶段性流程塑造

2010派代年会：互动话题--电商的阶段性流程塑造派代网,2010-9-2016:09,互动嘉宾：方天雨：麦包包副总裁：好乐买总裁：西街网CEO：方天雨：现任麦包包副总裁。创立的麦包包农庄文化，深入人心。目前主要负责麦包包运营、推广、技术与物流。麦包包正逐步成为中国最具价值箱包渠道品牌。李树斌：曾经是搜易得前技术总监及CEO，电子商务第二波创业者。“一双好鞋okbuy.com,一首好歌songtaste.com”，李树斌创建了好乐买和songtaste两个网站。好乐买于07年11月上线，仅用了3年的时间，便成为中国最大的正品运动休闲鞋网络和目录销售商。目前每日卖出近2000双鞋，预计2010年销售额2亿元左右。郭洪驰：2003年初成立搜易得IT数码商城，是搜易得的创始人及CEO，中国电子商务诚信第一人。2007年出任shopex副总裁，2008年底加盟SK电讯，出任千寻网CEO。2009年6月创办西街网，在很短的时间内，创造了很好的成绩。电商的阶段性流程塑造冰寒：接下来是很重要的一个问题，因为刚才这位女士提问的时候说，电商万事俱备，只欠东风，其实电商里面的“万事”里面都是很重要的，其中有一件就是流程再造。电商很早的时候，流程并不是一个很限制的因素，比如一天只有几十单、一百单，用很简单的流程，很少的人就可以完成工作。但是达到一千单的时候对企业是一个挑战，有些企业在达到一千单的时候，打印快递单等都是双倍份的，因为即使是打印这样一个最简单的自动化的事情，都不能出现任何问题。所以，在一定的阶段，电商企业的流程再造是非常重要的，有请姜海东先生为我们做主持。还有三位嘉宾：麦包包创始人之一，现任麦包包副总裁方天雨先生；搜易得前任技术总监，在好乐买担任总裁李树斌先生；西街网CEO、搜易得创始人之一的郭洪驰先生。姜海东：我用一个实际的案例引出今天的话题，我之前在亚马逊，亚马逊当时收购卓越网的时候，卓越网的单量在几万，在这个阶段下，它要往十万单以上卖，要想突破这十万单，需要鸟枪换炮，正好亚马逊收购了卓越网，用四年的时间进行系统切换。也就是说，我们在一个阶段往另外一个阶段迈进的时候，其实有意想不到的困难。我们今天在座的电商也都会在前进的道路上迈进，但是每一家企业都处于某一个阶段，我们希望在这个阶段上做这个阶段要做的事情，成本效益最佳，同时也为迈新下一阶段做和准备。今天的三位电商都很具有代表性，我们也学习他们的经验。我想请郭总根据我们的体会说一下分为几个阶段？每一个阶段应该怎么划分？郭洪驰：做了十年的电子商务，今天的电子商务发展很快，淘宝大概每天超过300单的卖家不到2000家，它们形成了淘宝的主体。我们认为，B2C的一个主体，有十来个人有一定的流程，我们把这样的一个体系叫做门槛，进入这个门槛公司可能会有一些价值，开始注重团队和流程。第二个级别，月销售额在一千万左右，这个公司经过了一段时间的高速增长，已经形成一定的规模，需要较好的流程作为支撑。可能大多数人不知道我是做什么的，我介绍一下我的公司。去年12月份上线，我们是第三梯队刚刚过门槛的一个公司。李树斌：郭总是我的领导，最早是郭最带我入电子商务这一行的。好乐买是08年开始做的，所有的电子商务都是从零开始做的，在300单之前应该是属于一个状态，在300单的时候有一个瓶颈，突破这个瓶颈要花很多的精力。在300单之后，到2000单的水平时候，这个阶段并没有做太多的工作，是因为我们在300单的时候把流程做的差不多了，7000单以内是可以承受的。但是7000、8000单以上的流程还没有过多的设计，因为我们还需要一段时间才能到这个位置。我们现在是处于第二个梯队的位置。方天雨：麦包包是2007年9月，当时我和叶总做麦包包的时候问我是不是要做一个网站？我当时就打了一个电话给中国的万网，中国万网有一个负责做网站的同事过来给我做了一个规划。那个时候做个系统就花十万，前期没有办法花这个钱。后来我们花了五百块钱买了一个软件改了一下，一直支持到500单的时候。在用这个系统的时候，我就思考未来的系统怎么做？如果把第一个系统比喻成一个茅草屋，我们现在已经非常的熟练。到了上千单的时候，就请了技术团队做开发，目前这个系统到了第二个阶段，我们现在已经在考虑上万单，我觉得提前的准备量还是很重要的。系统基本上是和我们的业务是匹配的。姜海东：我有一个问题向问一下李总，电子商务需要一个技术平台，这个技术平台包含哪些系统？李树斌：我们的技术平台，有最前端的外部系统，中间环节有订单处理系统、客户管理系统，后端是仓储管理系统。我们到现在为止，都是自己开发的，一些网页、信息发布的东西，不管是买一个，或者自己做一个，都很简单，几百块钱也可以搭出架子来，几千块钱也能搭出一个架子来，差别不会特别大。中间的流程中有一些学问，订单的流转，有10%的退换货，每天有300单的话有三四十单要退换，可能有尺码不合适、颜色不合适。保证在每一个细节都要尽量地完美。不能中间一个客户说换一双鞋，你忘记很多天，如果经常这样忘记的话，会有很多投诉。在这个时候一定要有一个非常详细的一个过程，每一个环节的人处理完，要再流转到下一个环节，这是一个闭环的环节。这需要有一个比较精确的设置。在仓库系统设置上，最开始的没有仓库，到后来我们备一些畅销品牌的货，所以我们大概才有了一个七八平米的地方，装了一千多双的货，没有仓库管理的系统，默认为库管是一个尽职尽责的人就可以了，找一双鞋最慢的需要找15分钟，你还记得有一双鞋，但是就是没找到，说没有了，但是隔一天又找到了。建立一个管理仓库也可以，但是我们确实是照顾不到，花很大精力为一千双鞋开发一个管理软件，成本有点不太值当。但是到一万双鞋的话，没有一个仓库的管理系统是不行的，我们的仓库是在我们有300单的时候，我们开发了一套比较系统的软件，每一双鞋都有固定的位置，每一个位置不能随意挪动，用户下单之后跟货品定位上，库管可以直接在一个精确的位置上找到那些鞋，出错率几乎是没有的。我们就这样做了一个仓库管理系统和货品定位系统，这套系统还一直在改进细节方面，不会一次性很大的改变系统，但是会逐步的由初级慢慢改向高级，比如以前是需要一千块钱的设备，每次案件之后把卡拔出来，插进去，变成有线的，然后再变成无线的，逐渐的提高效率。我们能够到一千单水平的时候，不会一次做特别大的调整，但是我们会逐渐的调整，让它适合一万单。我们中间处理订单流程部分，后台的仓库平台，我们都是自己开发的，我们用自己开发的东西才能随时的调整，满足自己最大的需求。另外，我们的订单流传的过程，大概有20多个按纽，一个按纽代表一个去向，有仓库去点的，有售前需要点的，有售后需要点的，你可以设置一个流程出来，这样当客户有任何要求的时候我们都可以应付。所以只要有一套这样的流程的话，就已经很完善了。郭洪驰：我们是去年12月23日上线的，我们是独立开发的系统，最早的时候有一个库房实施销售，但是做了一个极简单的系统，通过库管的方法，但是定位都不清楚。我记得今年的5月份我们做了一个推广，我们当时有百分之十几的货发不出去，过了一周才发现原因，系统在检货的时候自己出错。这个时候，就下决心搭建这样一个东西，我们现在在北京、上海的两个仓库都用了比较新的系统。仓储的部分，怎么样能够更准确的保证配制？好不容易吸引了一个人来，怎么能让他买东西？我们今天做到什么程度了呢？根据仓储有一个配货，订单只有几十、一百的时候，有些货是从外面采购过来的，我们打开箱子，找一个码的时候就可以找到这间货，如果是单件订单的话就直接发走了，如果是多件订单的话，就会留出一个格子里。假如订单来了，12个订单，会有一个配货的车子，这个车子的路线应该怎么走？一千多平米的库房怎么去扫货的位置？在订单上都告诉你，这样可以形成快速的分解。现在我们是四个人一条生产线，能够出600单的水平。方天雨：我们会把系统分为前场、中场、后场，我们公司的结构也是按照前场、中场、候场的结构划分的。前场是下订单的，后端是仓库管理系统，中场是BI（数据分析），BI这一块我们做了两年多，我们的前端系统和后端系统，因为涉及到很多岗位的操作处理，这两三年下来，通过BI的分析，不断的调整智能处理速度。现在整个系统的运转效率，通过这两年下来，提高了很多。最早发100单货物，会有很多产品是发错的，后来把发货的系统做改造，中间加了两个管控结点，现在错误率可以控制到万分之零点，中间加了好几个环节，环环相扣，相互发生问题。我在公司里面除了管技术，还管运营。做技术的人，很容易把自己沉淀在技术的氛围里，我把它做了一个技术的改造，我们的系统就是前端、后端、中场。姜海东：咱们的系统全部是自己开发吗方天雨：是的。姜海东：郭总也认同所有的系统都自己开发吗？郭洪驰：并不是。我觉得创业在初期的时候自己开发系统是很不划算的，我们为了满足客户的体验需求，保证订单的处理环节和配货环节，更多的是在后端。着部分对于通用软件来讲，实现的很好，每一家都不同，我们三家都是做服装类的，但是差别还是非常大的。如果你是希望使用功用软件的话，希望公用软用公司根据你的成长进行个性化的设置。当你还没有达到一定量的时候，可以完全用外包公司来解决。如果过了三百单的话，如果有合适的人管理这件事的话，完全可以请外包公司或者请自己的人，外包公司可以做后端。用自己的人的好处是，我们想做营销、管理，自己可以开发，可以非常快的效率去解决问题。李树斌：从创业型的角度讲，人才储备、资源远远小于企业发展的速度，比如处理眼前的事情，很难在前期做一个特别大的规划，在每一个环节上特别清楚。如果你没有特别强的技术人员，可以直接用一个成形的软件系统，你已经很累了，你的人员已经不够用了，直接用会比较好一些，而且可以把精力放在其他的重要环节上。举一个例子，你有自己的仓储，你希望仓储和前台的系统对接，前面用户买到一件货，你的系统就刨除一件货，提示这件货已经没有了。那么，你需要也一套仓库的管理体系，它要和你现在的系统做对接，如果你这个时候拿别人的系统的话，可能得请其他的开发人员做具体的开发。这个开发人员不是你的员工，反应会很慢，在需要做很多开发的时候，可以根据你的状态去调整，可以根据以前的架构找一个人，你可以找到一个能够改造的人员，这也是一个不错的方案，不一定全部要自己开发。如果你没有自己的人员，你也不想用成形的系统，很多人会选择外包。我觉得花钱找一个团队让他们开发一个系统是最不应该选择的，还不如花钱买一套系统。姜海东：三位能不能在流程方面分享一些内容？方天雨：流程和企业的发展阶段是一样的，在只有几个人的时候不需要什么流程，大家比较默契的把当前的业务处理完，以此为目的，前期的流程不会有太多。因为很多流程还是跟组织结构有关系的，到了第二个阶段的时候，可能需要梳理整个的主要业务流程，包括订单流程、退货的流程。到了第三个阶段的时候，会涉及到公司方方面面的流程，可能会涉及到采购、分析、运营、活动、上产品等各方面。我们现在在做公司整个流程的改造，我们公司差不多有700多个流程，有几千个结点。现在因为发展到那个阶段，发现流程的改造对整个企业的管理效率有非常大的提升，虽然很多东西没有把它放到统一的平台上去看，很多东西没有感觉出来。但是流程一旦梳理清楚，客户的满意度和整个公司的管理效能，都会有非常大的提升。李树斌：流程这个东西特别重要，我们现在每周二公司开理例会，每次要说一句话，“看现象，抓本质，定流程”，我们的目标是未来每一部分都有流程手册，比如仓库，我们在全国各地有4个仓库，未来可能建10个仓库，甚至更多的仓库。仓库怎么建？怎么管？就需要有标准化的流程，根据手册上每个条目规定的流程，按照这个流程来做，任何一个环节都不需要自己发挥。所以，我们可能会花半年的时间把每个部门的手册定下来。但是在一年之前我们从来没有提这个。在一开始的时候我们只有一个人，每天24小时在公司住，他需要什么流程？不需要流程，全都在他的脑子里，这不需要流程。到300单左右的