管理诊断报告(中煤)

01/07/2002--Page1北大纵横-中煤内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零二年七月中煤公司内部管理诊断报告机密01/07/2002--Page2北大纵横-中煤内部管理诊断报告说明1.本报告旨在提高中煤进出口公司的组织管理水平，不针对任何部门和个人。2.本报告系中期报告，所有结论非最终结论。01/07/2002--Page3北大纵横-中煤内部管理诊断报告项目进程第1-3天06/03-06/05第4-5天06/06-06/07第6-12天06/08-06/14第13-21天06/15-06/23资料搜集内部研讨情况介绍内部访谈华储调研内部研讨高层交流问卷设计中期报告汇报总部访谈：员工访谈：18人次；中层访谈：9人次；高层访谈：6人次；华储访谈：高层访谈：3人次；中层访谈：7人次；员工访谈：9人次；补访：若干人次共计：53人次问卷统计：中煤公司39份，华储29份共计：68份（第一次）中煤公司28份，华储0份共计：28份（第二次）第29天07/01问卷分析外部调研报告初稿成形第22-28天06/24-06/30内部汇报中期报告形成中层人员访谈资料搜集外部调研01/07/2002--Page4北大纵横-中煤内部管理诊断报告导读建议控制协调组织计划综述01/07/2002--Page5北大纵横-中煤内部管理诊断报告公司自1996年重新成立以来，在各方面都取得了很大的发展，并获得了员工的认同0.821.040.931.161.440.000.200.400.600.801.001.201.401.601997年1998年1999年2000年2001年公司净资产从97年的0.82亿增长到2001年的1.44亿元。公司的年利润经受了市场的考验，从97年的2315万元稳步增长到2001年的3503万元。公司控股扩建了南梁煤矿，控股建设了马脊梁和上深涧两个洗煤厂，参股成立华储并顺畅运作，同时还投资了其他一系列的项目，获得了良好的回报。公司的业务从最初单一的的煤炭进口贸易，发展到煤炭进口、出口、内贸并重，同时还开拓了焦炭、原料药、乳清粉等进出口业务。公司还在员工队伍和精神文明建设方面取得了一系列的成就。公司历年净资产增长情况（数据来源：历年财务报表）非常愿意11%愿意73%不太愿意11%肯定不会5%问卷调查－中煤：你是否愿意在公司长期工作？单位（亿元）01/07/2002--Page6北大纵横-中煤内部管理诊断报告煤炭供应链的一体化发展是公司的成功经验，但是如何进一步深化这种一体化是公司面临的问题采购贸易物流售后服务生产公司历年的销售利润率呈增长趋势采购贸易物流售后服务生产公司成立之初，煤炭进口贸易占据了公司业务的主要部分，然后在96年10月参股成立华储，同时国内煤炭贸易的地位越来越重要，公司业务开始后向延伸98年起，为了防范煤炭货源和运输对销售造成的风险，制定一体化发展的战略。目前，已经基本上完成了煤炭供应链条的配置。采购贸易物流售后服务生产煤炭业务将继续沿着一体化方向发展，今后的工作将集中在整合供应链条，加强对货源环节的控制能力并完善售后服务。23151804251232083503050010001500200025003000350040001997年1998年1999年2000年2001年2.0%1.9%2.3%2.5%3.2%0.0%0.5%1.0%1.5%2.0%2.5%3.0%3.5%1997年1998年1999年2000年2001年公司利润在经历最初的波动之后，呈稳定上升趋势公司历年业绩表明，一体化经营能有效的规避煤炭市场的风险，同时，公司的经营利润率呈稳定上升趋势，表明虽然煤炭市场的竞争越来越激烈，但公司实力却逐步增强。单位（万元）（数据来源：历年财务报表）01/07/2002--Page7北大纵横-中煤内部管理诊断报告业务的扩展也为中煤进出口公司提出了新的命题利润–理顺与合作方的关系，确保合作顺畅–提高运输环节效率–加强客户服务能力，增强客户满意程度–建设焦炭生产基地，稳定货源–稳定的客户市场–顺畅的运输系统–善于捕捉市场投资机会，具备很强的业务策划与实施能力–很强的业务运营管理能力–良好的公司信誉层面一•煤炭的一体化配置层面二•焦炭的一体化配置层面三•开创未来事业机会时间运作煤炭供应链的能力管理煤炭生产企业的能力。服务客户的能力控制运作风险的能力项目投资运作能力建设并管理焦炭生产基地的能力控制投资风险的能力机会寻找和项目投资与运作能力风险控制能力投资业务管理能力能力要求：01/07/2002--Page8北大纵横-中煤内部管理诊断报告同时，公司的进一步发展在管理上也面临着一系列的挑战……煤炭贸易链不畅员工发展受阻计划缺乏反馈和协调机制信息沟通混乱中煤与合作方的利益关系协调岗位职责不清晰业务风险控制不足如何建立市场化的用人机制待遇不公平部门设置不合理业务骨干流失质量问题01/07/2002--Page9北大纵横-中煤内部管理诊断报告从组织规模的演变来看，处在集体化阶段的中煤公司，急需加强内部管理中煤公司在渡过了创业阶段之后，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程（计划、组织、沟通、控制工作）达到需要更多内部协作的复杂的供应链运作能力是这一阶段的重点•公司初创时期，更多的是通过掌握的资源和寻找市场机会获得发展。•企业内部往往依靠企业家的能力，更多的是一种人治方式的管理。指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段创造性01/07/2002--Page10北大纵横-中煤内部管理诊断报告从历年组织结构变迁可以看到组织结构设置一直存在问题，而且组织结构的调整大部分源于人力资源问题从历年组织结构的变迁中可以看到，人员的因素是组织结构变化的最大原因。共有5次调整与人员相关，其中有两次调整是因为人员离开，三次调整明显可以感觉到提升公司的骨干人员的压力。公司的人数和公司的业绩、公司业务的种类增加没有明显的相关性。部门的调整受业务本身的影响不是很大。发现：1.82.513.213.52.31354232384400.511.522.533.541997年1998年1999年2000年2001年01020304050非常同意8%基本同意59%不同意33%非常不同意0%单位（千万元）调查问卷：你认为个人价值要得到承认必须成为管理者吗？人数公司总资产与公司总人数比较数据来源：财务报表公司的薪酬主要与职务挂钩，同时责任、权力的配置也按照职务级别设置，导致公司员工需要得到承认必须在职务上获得提升。公司为了建立与外界顺畅的沟通平台，也必须在职务设置上予以考虑。国营企业的企业文化更加剧了这种官本位的倾向。原因探究：组织结构的不合理引起了公司内部很多管理问题，比如多头领导、管理无效、职责不清、汇报关系混乱等现象。01/07/2002--Page11北大纵横-中煤内部管理诊断报告历年公司组织结构的变迁（一）总经理（郭可沐）常务副总（杨列克）进口部财务部综合部总经理（杨列克）副总（翟崇生）进口部财务部综合部国内贸易部副总（于学平）公司重新成立之初，总经理由集团公司领导兼任（挂名），杨列克任副总经理，下设三个部门，机构精干。总经理（杨列克）副总（翟崇生）进出口部财务部综合部国内贸易部副总（于学平）投资开发部投资部从集团公司划拨到进出口公司，组建投资开发部。96年初96年底97年8月杨总就任总经理后，公司很自然地增设了副总一级，与此同时，管理层次也相应的增加到4层。公司总人数为22人。01/07/2002--Page12北大纵横-中煤内部管理诊断报告历年公司组织结构的变迁（二）总经理（杨列克）副总（孙财）进口部财务部综合部国内贸易副总（于学平）投资部出口部副总（金伟）副总（胡育军）湄洲湾项目小组98年10月总经理（杨列克）副总（孙财）进口部财务部综合部国内贸易副总（于学平）投资部出口部副总（金伟）副总（胡育军）2000年初总经理（杨列克）进口部财务部综合部国内贸易副总（于学平）投资部出口部副总（金伟）副总（胡育军）2000年6月进出口部分为两个部门。孙财、金伟和胡育军提为副总，公司副总人数增加为4人。成立湄州湾项目小组。总人数为35人（年末数）由于孙财的离去，公司调整结构，将进口、出口部分别划归两位副总。湄州湾项目小组解散，人员回到原来部门。总人数为41人（99年末）01/07/2002--Page13北大纵横-中煤内部管理诊断报告历年公司组织结构的变迁（三）总经理（杨列克）进口部财务部综合部国内贸易部副总（于学平）投资部出口部副总（金伟）副总（胡育军）2001年3月副总（胡善亭）总经理（杨列克）进口部财务部综合部国内贸易副总（于学平）投资部出口部副总（金伟）副总（胡育军）2002年2月副总（胡善亭）营销小组部门胡善亭提拔为付总，管理投资管理部，同时将综合部划归金伟管理。总人数为38人（2000年末）公司因为湄州湾工作和马脊梁营销工作的长期化，设立了营销小组部门，同时任命才汝俊为经理。总人数为44人（2001年末）01/07/2002--Page14北大纵横-中煤内部管理诊断报告另外，缺乏一个完善的组织结构和管理体制阻碍了公司目标的实现，同时也使得人力资源工作无法开展计划确定目标制定计划开发分计划并协调计划内容组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做协调协调执行过程中的问题，保障信息的畅通控制对活动进行监控以确保其按计划完成导致实现组织宣称的目的组织结构岗位职责人员选配招聘、培训考核激励人力资源工作01/07/2002--Page15北大纵横-中煤内部管理诊断报告导读建议控制协调组织计划综述01/07/2002--Page16北大纵横-中煤内部管理诊断报告从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯战略人力资源技术管理营销管理财务管理运作管理发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择宏伟的远景目标是为了…•对组织提出挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的发展•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔•创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台•形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗•提升在外界的地位01/07/2002--Page17北大纵横-中煤内部管理诊断报告中煤的部分计划没有达到制定计划的目的，也没有体现计划的特点计划的目的：※是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向※减小不确定性影响，使管理者能够预见到行动的结果※减少重叠性和浪费性的活动※设立目标和标准以便于进行控制计划的特点指导性可实现性预见性灵活性中煤现行计划中存在的一些缺陷：★计划制定后缺乏必要的措施来保证计划的实现，导致计划缺乏指导性★处于不同生命周期的业务采取了同样的计划制定方式，没有体现计划的灵活性★计划执行的结果没有及时进行反馈，失去了计划的控制功能★计划制定时缺乏足够的信息，并没有减少不确定性★相关部门之间的计划缺乏沟通，没有体现计划的协调过程01/07/2002--Page18北大纵横-中煤内部管理诊断报告公司年度经营计划所提出的工作重点并没有在每月的工作计划中得以体现，这样就失去了计划的指导作用部门计划综合部财务部进口贸易部出口部国内贸易部投资管理部华光公司生产企业年度计划资金计划工作计划月度计划资金计划工作计划固定资产及递延资产预算部门管理费用预算部门损益预算部门现金流量表部门管理费用预算月度筹资计划表部门现金流量表年度销售预算、采购预算、代购代销收入预算部门经营费用、管理费用预算部门损益预算、现金流量预算进口商品用汇表年度销售预算、采购成本预算、代购代销预算经营费用、管理费用预算出口商品创汇表部门现金流量表年度销售预算、采购预算经营费用、管理费用预算部门损益预算部门现金流量表年度投资预算年度投资收益预算管理费用预算部门损益预算部门现金流量表年度销售预算和采购预算其它业务收支预算管理费用分析表部门损益预算部门现金流量表年度工作目标年度主要工作安排