第一讲 人力资源开发与管理概述

第一讲人力资源开发与管理概述•主要内容：•人力资源内涵；•人力资源的基本特征；•人力资本与人力资源；•人力资源的数量和质量；•中国人力资源现状、问题与对策；•人力资源开发与管理的含义;•人力资源管理的功能;•管理人性观演进及其基本规律;•传统人事管理与现代人力资源管理的区别;•人本主义管理的含义和背景。管理的历史及层次•资本主义的萌芽——作坊式企业•会计、行政文书与经营职能的分化总经理（股东）厂长学徒长工会计行政文书店长（东家）掌柜学徒长工管理的历史及层次•科学管理阶段•目标:效率、速度、成本；直线职能制出现总经理厂长财务部采购车间主任工人后勤工头人事人事工作特点：行政文书工作的分化，主要工作为招聘录用、培训、工资福利、考核、人事档案管理等。管理的历史及层次•伴随人际关系运动的管理多结构多层次阶段人事工作特点：全方位考虑员工，将员工的发展同企业经营紧密结合，制定人力资源战略。人事行政与人力资源•人力资源思想是人事行政的进一步发展：现代管理思想的运用•人事管理的内容和指导思想的更新–人不是成本、而是资源–企业的发展同人的发展息息相关广义的人力资源•区域经济学中概念：人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有劳动能力（包括智力劳动和体力劳动）的人们的总和，包括数量和质量两个方面。人力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。狭义的人力资源•具体微观组织中的概念：•在组织中发挥作用的生产要素人员资金设备生产要素……硬件软件服务流程性材料组织公共部门人力资源开发与管理•对某经济区域的人力资源进行开发与管理；–性别比例控制–人员结构控制–人员质量控制–劳动力市场控制–……•对某公共部门内部的人员进行开发与管理–招聘录用、培训、考核、薪酬与激励、规划等人力资源开发与管理的5P模型5批PERSERVATION留人选人PICK识人PERCEPTIONPROFESSIONALPLACEMENT育人用人人力资源管理工作内容人力资源管理所关心的焦点•如何根据企业（组织）的战略规划，有效地开发和利用人力资源，并与其他管理职能相配合，实现企业（组织）的总体目标。•据调查，人力资源经理最关注的目标：生产力、产品质量或服务水平。人力资源的重要性★IBM公司的创始人沃森：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建一个IBM公司”。★另一位公司总裁：“许多年来，人们一直都在说，对于处于发展中的行业来说，资本是一个瓶颈。我认为真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募及留住优秀劳动力方面的无能”。★杰克·韦尔奇：“我最大的成就，就是发现人才，发现一大批人才，他们比绝大多数的CEO都更优秀，他们的使用如鱼得水”人力资源的重要性1、企业成长的必要条件：•现金流、赢利能力、持续的市场2、企业可控的充分条件：•宏伟的成长目标与可行的发展战略（舰艇、舰队和方向）；•有效的组织构架（包括内部科层制度，产权安排，激励制度，企业文化）；员工绩效、个人特性与组织环境的关系；•良好的信誉和社会形象；高素质的管理团队；•资源包括有形资源和无形资源；竞争力依赖于资源的独特性人力资源的重要性•竞争优势长期存在——战略容易被模仿的程度：–1、一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性–2、即使公开，竞争对手也难以模仿。由于人力资源管理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功。例如，招聘到优秀的人才，并不意味着能够保住他和有效地利用他；即使能够保住他，也不意味着他对组织有高度的承诺。相关网站•劳动诉讼仲裁网：•中国劳动争议网•中国人力资源开发网人力资源内涵•人力资源（humanresources）是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。人力资源的基本特征•人力资源是一种可再生的生物性资源；•以人身为天然载体，通过人口再生产和劳动力再生产不断替换、更新和恢复。•人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源；•在自然资源、资本资源、信息资源、人力资源四类生产要素中，人力资源是最积极、最活跃的，居于主导地位。•人力资源是具有时效性的资源。•作为生物有机体的人，有其生命周期；知识和技能的有效期也越来越短。人口资源人力资源人才资源人力资源劳动力资源人才资源人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者关系人口资源人才资源劳动力资源人力资源人力资本与人力资源•人力资本（humancapital）是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。•人力资本是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。•与物质资本相比，人力资本的投资收益率呈上升趋势，是高增殖性资本。人力资源的数量•分为人力资源的绝对数量和相对数量，有“潜在”和“现实”两种计算途径。•现实人力资源指就业人口，包括适龄就业和未成年就业以及老年就业人口；相对量用劳动参与率表示：•劳动参与率=劳动力人口/总人口•潜在人力资源指具有劳动能力的人的总和，包括就业人口和未就业人口；相对量可用人力资源率表示：•人力资源率=潜在人力资源/总人口广义人力资源•广义人力资源包括了现在和未来一切可能成为生产要素的人口。即不仅包括了除丧失劳动能力以外的全部劳动适龄人口，而且还包括了未达到劳动年龄的人口（可以将其看作未来人力资源）。•广义人力资源从数量上看，与人口总数已经比较接近。为了分析方便，人们往往用人口总量去近似代表人力资源总量。、未成年就业人口老年就业老年就业人力资源数量构成图求业人口求学人口家居人口军人其他人口病残适龄就业人口1660/55少年人口老年人口影响人力资源数量的因素•人口总量及其再生产状况；•人口年龄结构及其变动；•人口迁移。人力资源质量劳动积极性和心理素质身体素质智力开发程度劳动中表现出来的能力与智能中国人力资源现状与问题•高数量、低质量，分布不均衡，流动受限制，法律不完善-------•人力资源大规模闲置•农村2亿多剩余劳动力，城市3000万下岗人员，每年1300万新增劳动力•人力资本投资强度低、效益差•教育投资远低于世界平均水平，大学生培养成本高•人力资源极大浪费人力资源管理的内涵•人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给与他们报偿并有效地开发和利用之。事事人人需要要求素质组织人力资源开发与管理范畴匹配匹配匹配报酬报酬需要需要需要报酬人力资源管理的基本功能•人力资源获取：规划、招聘、录用•人力资源整合：组织文化、沟通、凝聚•人力资源奖酬：绩效考评与薪酬设计•人力资源调控：评估与控制•人力资源开发：培训与发展传统人事管理到现代人力资源管理•传统人事管理•-----行政事务性、短期导向•低档、技术含量低、无专长、无决策权•现代人力资源管理•------战略性、整体性、未来性人事行政与人力资源人事管理人力资源管理管理环境国内、组织内部全球、组织外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源管理机构事务性、执行层战略性、决策层部门性质非生产性、非效益性生产与效益部门与其他部门的关系职能式合作关系管理人员专家通才HRM实践集中于个人，范围狭窄集中于群体，范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理重点以事为中心的绩效考核强调人与事统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发员工的潜能管理方案例行的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的人力资源管理的理论基础•一、人性假设•性善论、性恶论、性无善恶论、性三品论•X理论、Y理论、Z理论•经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设、创新人假设-----•二、人力资本理论•三、激励理论人力资本理论•人力资本•指人付出某种代价获得的并能在劳动力市场上具有一定价格的能力和技能。•人力资本是通过对人力资源进行开发性投资而形成的一种生产要素，它的收益率远远大于其他资本，属于核心性资本。人力资本的投资内容以教育和培训为主，还包括医疗和保健、迁移和流动等。形成人力资本要求教育以市场为导向，以人力资源价格为依据。激励理论综述•自20世纪20-30年代以来，管理学家、心理学家和社会学家就从不同角度研究了应怎样激励人的问题，提出了许多激励理论。•现在比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和过程型三大类。激励理论激励就是激发员工的工作动机，调动其积极性，促使个体有效的完成组织目标。工作效率=ƒ（能力╳激励）•内容型激励：什么需要能调动人的积极性•过程型激励：在满足需要的过程中应该怎样引导、发挥其最大作用。个体行为的决定刺激（内外诱因）个体需要动机行为目标激励强化两种不同的激励个体需要动机行为内容型激励过程型激励目标刺激（一）内容型激励理论•1.马斯洛的需要层次论•2.奥德弗的ERG理论•3.麦克利兰的成就需要理论•4.赫兹伯格的双因素理论研究需要，着重对激励的起因和起激励作用的因素的具体内容进行研究。马斯洛需求层次理论生理需要安全需要社交需要尊重需要求知需要求美需要自我实现危机激励案例•危机激励是人为的制造危机意识，激发员工的某种安全需要，使他们更努力的工作。日本日立公司是世界上最大的电器制造企业之一，其产品销售遍布世界各地，在世界电器器材市场上以其高质量而著称。但日立公司在一帆风顺中，仍然认为制造逆境来保持企业的危机感。1974年，该公司宣布因“经营状况不好”，有22000多名员工需要减薪，20%的员工回家待业一个月，发给97%~98%的工资。这样做对公司来说，虽然节约不了多少经费，但它使员工有种危机压力。1975年1月，又对其4000多名管理人员实行创业后第一次全面减薪，以加深他们的危机感。1975年4月，又将新录用的近千名员工报到日期推迟20天，使新员工一开始就产生紧迫感。这些危机激励措施，将员工投于险境，使员工在最大限度地发挥各自的作用，日立公司的产品增长不但没有下降，而且由于产品创新，增长速度遥遥领先于对手东芝、松下电器器材公司。赫茨伯格的双因素理论•您什么时候对工作感到特别满意？•您什么时候对工作感到特别不满意？激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意赫茨伯格的双因素理论使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是不相同的，•保健因素：使员工感到不满意的因素是由外部环境引起的，如：公司政策、行政管理方式、工作条件等，这些因素的改善，只能使员工消除不满，但并不能使他们变的满意，激发工作积极性。•激励因素：使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的，如：工作富有成就感，得到认可、工作富有挑战性等，这些因素的改善，可以激励员工的工作热情，提高生产率。赫茨伯格的双因素理论保健因素激励因素薪金监督、管理方式地位安全工作环境政策与行政管理人际关系工作本身赏识进步成长的可能责任成就满意因素与不满意因素对比表满意因素与不满意因素比较50％4030201001020304050％使员工非常不满的因素使员工非常满意的因素成就认可工作自身责任感发展成长企业政策监督与主管的关系工作条件薪酬与同事的关系地位安全双因素理论与需要层次理论自我实现自尊社交安全生理工作的挑战性成就成长责任晋升褒奖地位人际关系公司政策管理公司素质上司素质工作环境工作安全薪金个人生活激励因素保健因素双因素理论的启示•采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，也不等于劳动生产率就可以提高。•满足各种需要的所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，但作用是有限的。•要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意工作的安排、对人进行精神鼓励、对工作中的成绩进行表扬和认可，给人以成材、发展、