第一讲 项目管理概论与意识培养

项目管理培训ProjectManagement第一讲项目管理概论与意识培养课程引言:认识项目美国项目管理专业资质考试委员会主席PaulGrace〈保罗·格罗斯〉指出：“在当今社会中，一切都是项目，一切都将成为项目”。确实，人们往往把所有工作都有说成项目的倾向。我们可以说项目是一项工作，但能否说所有工作都是各种各样的项目呢？课程目标:了解项目及项目管理的基本概念掌握项目管理知识体系学会运用项目管理的知识做好项目的前期准备与策划单元一项目及项目管理一、项目二、项目管理三、部门管理与项目管理单元二项目管理知识体系简介一、范围管理二、沟通管理单元三项目前期准备与策划课程结构:单元一项目及项目管理一、项目二、项目管理三、部门管理与项目管理讨论举例说明什么是项目？……各小组列出5个“项目”，并阐述对项目的理解。项目和工作任务有何区别？一、项目及项目定义a．项目管理专业术语的定义：为完成一个独特的产品或服务的所做的一种一次性努力。b．中国国家标准和国际标准化组织定义：项目是由一组有启止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。1、项目的定义c.项目是一种需要竭尽全力去完成的任务。其人力、物力和财力资源以独特的方式组织起来，在预定的性能指标、时间和费用限制范围内，按标准的生命周期在特定的范围内工作，以实现项目的定性和定量目标。d.项目是一系列相互关联的活动的集合，在规定的起点和终点，由个人或组织来实施，以在规定的时间、费用和绩效范围内，实现特定的目标。项目的定义项目的定义项目可能包含新的和未知的任务可能引起人们日常工作或生活条件的改变在适当的时候需要适当的人，成员会是处于不同的背景下、过去不在一起工作的人有严格的截至日期构成的独特性任务的一次性目标的明确性活动的整体性2、项目的特征（属性）组织的临时性资源的限定性工作的冲突性自身的过程性3、项目的三要素性能费用时间成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标课堂练习通过搭积木游戏理解项目“三要素”：每个小组完成一件搭积木作品，作品的高度越高、消耗的材料越少、花费时间最短者为优胜小组。4、项目涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目5、项目干系人项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体…整个社会。5.1、项目当事人和项目干系人项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起。项目干系人:项目的利害关系者。业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议5.2、当事人之间的关系项目利益相关人的责任角色职责项目经理项目团队高层主管客户职能管理部门主管说明、计划、控制和领导项目完成具体项目任务授权、指导、多个项目的优先权分配产品要求、资金公司政策、资源利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任项目和产品一样，从它的产生到终结都具有一定的规律性，这就是项目的生命周期。这种周期规律性表现为：过程阶段性：项目从开始到结束都经历启动、开发、实施、结束四个阶段成果标志性：项目的每一个阶段都有以它的某种可交付成果的完成为标志6、项目的生命周期6.1、概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段C—概念阶段完成工作量CDEF时间6.2开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D—开发阶段时间完成工作量6.3实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E—实施阶段CDEF时间完成工作量6.4结束阶段及其核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F—结束阶段CDEF时间完成工作量项目是一种消耗资源的活动项目的结果往往具有长期的影响项目成败对企业的竞争力的影响思考之一为什么在当今各项活动中项目显得越来越重要？科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革＝更多创新＝更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术1、项目所体现的进取、创新、提升、超越，要求工作项目化，或项目化工作。2、项目是工作的现代表现形式和主要对象内容，工作项目化和项目化工作是现代工作的基本方式和状态。3、项目是资源配置的价值创造。项目是价值创造的一项活动，资源的合理有效配置，创造实现项目价值。项目的启示4、项目是循序渐进的优化过程项目作为一个动态过程也就是项目的内容、条件、资源和目标，不断逐步补充、修改和完善的过程。5、项目是文化调和的整体系统。项目冲突产生于多元的利益冲突，而这种利益冲突归根到底是一种文化冲突，即价值理念、思维方式，行为取向的不同。因此，项目冲突的调处，首先在于确立一种先进、科学、规范的项目文化。二、项目管理项目管理战略管理现代管理的两个热点1、项目管理的历史和发展古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代，‘曼哈顿计划’。近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素注重顾客注重柔性管理注重管理工具计划、方案？项目经理？项目控制？项目沟通？通过案例认识项目管理……办公楼改造2、项目管理现状1994年，StandishGroup对8400个IT项目（总投资250亿美元）的研究结果：项目实现其目标16％项目需要补救50％彻底失败34％项目平均预算超出90％，进度超出120％52.7％的项目费用是原估算的189％以上只有16.2％项目按预算和进度完成在大公司，只有9％的项目按预算，按进度完成项目管理效益统计数字时间：缩短10％－30％成本：降低5％以上资源有效利用率：北极星导弹研制计划从6年缩短到4年（1962）香港新机场副总指挥称，由于没有应用项目管理的最新技术，香港新机场建设多花40亿港币（1999）公司SRV项目总投资4亿元，每推迟1天投产，产生的损失是多少？3、项目管理常见的问题不明确的范围、目标没有项目策略上的一致性缺乏科学的计划项目经理不力组织与项目目标不一致资源限制不明确的职责不断变化的要求没有最终用户介入不规范的低效的沟通4、项目管理的定义项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。5、项目管理概念的理解项目管理的对象——项目项目管理的组织特点——临时性、富有柔性项目管理的手段——计划、组织、指导和控制项目管理的目标——通过项目全过程的动态管理实现项目的目标6、项目管理的特征项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作项目管理的思想是系统管理的系统方法论项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性项目管理的精髓系统受控7、项目管理成功的五要素目标明确项目计划控制范围良好沟通管理支持8、项目管理知识体系质量管理采购管理人力资源管理沟通管理风险管理综合管理范围管理进度管理成本管理8.1项目管理和其它管理学科的关系一般管理知识和实践.项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念，搭接的范围并非按比例8.2、主要的一般管理技能研究和开发、制造技术、金融和会计、销售和市场；战略规划、战术规划和实施规划；组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养；通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其他技术来处理各种工作关系；通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。9、项目管理的主要内容两个层次四个阶段五个过程九个领域四十二个要素项目管理的主要内容二个层次：企业层次、项目层次四个阶段：概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段五个过程：启动过程计划过程执行过程控制过程结束过程三、部门管理与项目管理思考之二部门管理与项目管理的区别？从管理关系看，项目管理较之部门管理，可以更多实现对组织整体利益与目标的保证，管理主体之间，人员之间具有更多的沟通与交流，更快的效率和更高的工作质量。管理关系比较部门管理项目管理强调部门权力与职能整体需求与目标格局各自为重整体协同表现封闭/僵化/变更调整开放/互动/完善优化从管理体制看，相对于部门管理，项目管理是一种责任管理体制，通过系统管理方法将项目工作责任分解为一个个具体的工作责任单元，这样更有利于项目利益和目标的实现。管理体制比较部门管理项目管理架构高层分权部门主管高层授权项目经理主管状态权›责责›权绩效模糊/低效明晰/高效从管理内容看，项目管理主要侧重对人或人格化组织的管理，其主要工作是对各种冲突和例外的专项解决。所以，较之于部门管理，项目管理是更全面、更深刻、更有效的管理。管理内容比较部门管理项目管理侧重事或物人与组织构成常规性事务冲突与例外事件性质监督与执行工作协调与支持工作从管理领导看，项目管理要求具有统揽全局的项目领导，广博知识的复合人才，目标导向的系统方法。因此相比部门管理具有更高层次、更广视角、更高要求的管理领导要求。管理领导比较部门管理项目管理层次将帅知识专才通才方式分析方法系统方法从管理过程看，项目管理是一种学习型管理，相比部门管理，更加注重过程联系的紧密、过程资源的配置、过程运行的通畅、过程活动的协调、过程绩效的优化。管理过程比较部门管理项目管理突出职责流程改进完善依据规章制度目标与周期定性程序型管理学习型管理项目化的企业动态的系统，每人都在具体项目上快速反应市场，或内部需求部门与部门之间界限如同虚设人员考核首要指标是在项目上的时间比例兵无常势，水无常形。水因地而制流，兵因敌而制胜……能因敌而制胜者,谓之神……——孙子兵法项目管理是对部门管理的一种传承、变革和超越。从部门管理走向项目管理，是一种必然的管理趋向。我们可以通过部门管理与项目管理的比较来说明项目管理的价值功能。项目管理的启示项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术！通过案例认识项目管理讨论：•近几年哪些项目是成功的或不成功的？•你认为当前公司在项目管理方面有哪些优点和不足？案例：信息化－ERP项目管理2002年12月26日启动目标：建成国内汽车行业一流的ERP系统重要理念：做一个管理项目，而不是IT项目实施方法：运用项目管理的方法实际效果：全面上线，提高管理水平项目经理外部顾问内部顾问技术支持ERP项目管理—项目组织与团队部门经理关键用户最终用户合作伙伴项目指导委员会实施范围与计划流程设计系统定制与测试数据转换计划与用户