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龙湖的标准化设计管理和核心价值创造2013年1月19日吸管穿苹果的实验引发的思考第一部分：房地产市场的新格局新挑战中海与万科销售额、利润率比较龙湖思考两个问题，求解一个答案思考两个问题——1、在同样的政策环境下，为什么企业发展速度快慢差距很大？2、同等发展速度下，为什么企业的盈利能力差距很大？？求解一个答案——如何弯道超车，实现逆市突破；既能脱颖而出，还能优雅前行？资金问题、进度问题、设计问题、销售问题、管理问题，企业所面临的问题有很多很多……面对诸多问题，企业一定要有系统思维，善于运用方法论（DiscourseontheMethod），绘制出“问题树”，采取一体化解决方案，切勿“头痛医头脚痛医脚”。根本之道：采取业务与管理一体化解决方案要清晰界定3个关系：1、授权关系2、边界关系3、接口关系其中，项目开发流程体系设计要全面兼顾三个主体：总部→区域城市公司→项目最终形成基于价值链的三级流程体系：一级：主干流程或核心流程二级：业务流程三级：操作流程根本之道：采取业务与管理一体化解决方案兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者“龙湖的产品开发实施标准手册””产品线的《项目开发实施标准》：◎城市选择◎项目规模和项目选址◎项目获取模式、投资模式及风险控制◎项目目标体系和开发计划基准◎项目启动◎规划设计模式◎工程建设模式◎项目营销与招商模式◎物业运营与物业服务模式◎项目后评估新挑战：如何确保把房子卖出去？！原先——你只要获得土地，无论做出什么产品（房子），几乎都能卖出去，甚至客户要托关系才能买到！现在——你不能保证把房子卖出去。如此，就是积压……如果积压，就可能导致血本无归，甚至多年积累也会随之归零！所以——最现实的挑战是：如何确保把房子卖出去！进而——如何提高产品竞争力是重中之重！-1-第二部分：房产新格局下的龙湖的设计产品怎么做？房企，要以什么为导向？◆土地导向——显然已经过时！◆资金导向——是先导条件，属于企业战略层面◆营销导向——营销导向是什么？是满足市场需求◆市场导向——又是满足谁的需求？◆客户导向——是满足客户的需求◆产品导向——必须做出满足客户需求的产品所以，房地产企业的导向是：战略导向下的产品导向！、房地产企业的产品观（1）◆商品万科·城市花园长春·恒大绿洲··兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者2、房地产企业的产品观（2）◆龙湖的产品观龙湖北京颐和原著绿城·玫瑰园兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者银河SOHO望京SOHO2、房地产企业的产品观（3）◆艺术品◎三种产品观，不能说谁对谁错，孰优孰劣。事实上，“商品观”较强的企业大都是那些追求快速周转、较容易做大做强的企业，“产品观”较强的企业则多为业内所推崇的理想主义者。◎将三者融合才是房地产企业的王道：——企业首先要有较强的产品观，要有较强的作品意识和责任感，要通过研发和设计创新打造出领先的产品；——遇到个别项目，要力求打造出文物级艺术品；——当创新产品被市场接受后，再转化为标准化的产品线，实现在多城市连锁复制开发。3、房地产产品进化论苏州深巷中的老屋临水而立，成为千百年来的建筑经典。与水景豪宅相比，你很难说哪个更具时代感。其实，这家房子的主人就是一位地产商老板。闲暇时，老板经常在这座老屋里构思建房子的事儿……现在的商品房，无论是户型设计，还是景观园，与几年前都不可同日而语。过去十几年来，房地产产品形态发生了翻天覆地的变化，而且这种加速升级换代的趋势还会持续下去。如何在做好产品硬件的同时，去改善社区里冷漠的人际关系，是对开发商的一大挑战。3、房地产产品进化论是什么引致了房地产产品发生了如此巨大的变化？◎首先是市场需求的变化。即使市场竞争不激烈，开发商也不会去开发毫无竞争优势的产品。◎其次是开发商所具有的作品观念和创新精神。◎促使房地产产品不断进化的另一个重要因素是科技进步，以及越来越深入人心的环保观念。◎第四，也是最主要的，人们对和谐人际关系的追求房地产市场的发展史，表现在产品上，就是一个不断升级换代的历史。确定无疑的是，这一趋势还将持续下去。兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者4、房地产的未来趋势◆市场：产业化、金融化、集中化◆企业：专业协同化，管治透明化，运营高效化◆产品：复合化、标准化、生态化、智能化小结——房地产企业导向：龙湖地产的模式-战略下的产品导向——龙湖的目标：善于发现新的市场需求，并研发出新的产品——如何在成本压越来越大的竞争环境下，将新产品转化为可获得利润优势的标准化产品线，是企业必须要解决的一大战略问题……企业发展战略产品战略产品线规划标准化连锁开发标准化产品线构建步骤第三部分：龙湖产品规划产品战略使命、愿景、目标商业模式开发模式产业链价值链市场战略管控模式职能战略产品战略组织保障（组织结构）法人治理内控体系风险控制制度流程保障（制度建设）资金保障计划运营…人力资源报纸（薪资考核等）战略层面策略层面支撑、保障体系运营层面发展模式企业总体战略与产品战略的关系战略产品战略是企业核心战略之一。在很大程度上，企业商业模式依附于产品模式（如万达模式、恒大模式），市场战略、品牌战略也都体现在产品战略上。经营策略发展模式与产品模式的选择企业发展模式的选择：□规模增长模式&质量效益增长模式□重资产模式&轻资产模式（快速周转模式&现金流滚资产模式）商业及开发模式的选择：——传统划分方式，可以分为五种：综合开发类、地产开发类、房产开发类、物业持有类和金融投资类。可以汇总为四种：一二级联动开发模式，二级开发模式、二三级联动开发模式和一二三级联动开发模式。——按照产品标准化程度划分，可以分为两种：差异化开发模式，标准化开发模式。资产扩张的回报率贡献土地升值速度升值速度高升值速度低效率改进的回报率贡献0负回报回报率贡献正回报资产扩张的负价值贡献区间0.2产品战略基本内容不同企业的产品战略内容有很大区别，但涉及的方面或要解决的问题（即战略架构）都差不多。其中后四部分是重点。《企业发展战略》之《产品战略》：一、产品战略（一）产品战略总体指导思想（二）产品理念（三）产品定位（四）产品目标（五）产品体系、产品结构、产品系列和产品品牌（六）产品研发与设计创新（七）产品线规划与产品标准化（八）产品实现二、战略实施（一）保障措施（二）实施计划及绩效评价重中之重：产品体系、产品结构、产品系列与产品品牌房地产企业一定要构筑好“项目池”！房地产企业有“两池”——◆资金池：是资金流入、流出的“容器”◆项目池：共有多少项目，是由哪些项目组成的构筑好“项目池”还不行，还要做好产品体系和产品结构设计。即使只有几个项目，你可以不做产品系列和品牌规划，但不能不做好产品体系和结构设计!资金池资金池项目池产品产品项目池产品实现产品实现兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者1、产品体系定义：是指由所有产品组成的、相关关联和相关作用的企业产品系统。示例：◆房企产品体系：A+B+C+D+……+N◆如果由几条产品线构成，则是：xA+yB+zC+N【波音Boeing】◎由两大主要业务集团组成：——波音民用飞机集团——波音综合国防系统集团◎波音民用飞机集团（BoeingCommercialAirplanes），主要生产民用运输机，主要产品包括：波音707、717、727、737、747、757、767、777、787等系列飞机。兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者2、产品结构国家调整产业结构，房企要调整产品结构。解析不同房企的业绩表现，充分验证了“结构合理者得市场”。所谓结构合理，具体体现于“三个平衡”：一是不同等级城市的市场结构平衡，二是不同产品档次的产品结构平衡，三是长短线项目的周期结构平衡。归结到一个平衡，就是要实现利润率项目和现金流项目的总体平衡。两池三高三平衡兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者案例A：SOHO中国2011年，SOHO中国（0410.HK）实现总营入73.52亿港元；全年SOHO中国实际销售额为109亿元，比2010年的238亿元下降超过一半（-54.2%）。潘石屹指出，销售大幅低于目标，主要由于2011年上半年无货可售，错过了较佳的推盘时机，而旗下望京SOHO项目太迟取得预售证，待正式推盘时，市场资金趋紧，导致销售未如理想。但是，潘石屹只指出了“节奏”原因，而没有说出另两个原因：目标客群单一、项目布局单一。28兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者案例B：万科万科的“三个比例”是比较合理的，但也有待进一步调整。◎产品结构：90%是中小套型，但商业地产启动晚，比例不高。◎区域和城市结构：区域结构见图，广深高，但中部偏低；城市结构：70%在二三线城市。◎项目周期比例：几乎都是快速周转项目兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者案例C：华润置地业绩显示，去年全年，华润实现综合营业额357.95亿港币，同比增长39.1%；总体毛利由上一年的101.52亿港币上升到141.82亿港币，同比上升39.7%。期内，公司实现住宅签约359.58亿人民币，较上年同期上涨61.5%；实现销售面积297.76万平方米，同比增长36.5%。在回答业绩快速增长的原因时，该公司主席王印归结为两点，一是“六成住宅，四成投资物业”，二是2009年前后“华润置地已经调整了产品策略”。通过对华润所有项目的分析结果：兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者案例D：绿地集团2011年，绿地集团营业收入达到了2300亿元，其中房地产业务收入770多亿元，同比增长50%。在评价绿地的业绩时，其董事长张玉良总结了一点：调结构是绿地发展的内生动力。张玉良称，调整包括两个层面，一是调产业结构，做强做大以能源、金融为核心的综合产业；二是调房地产项目结构，而且说，“今年调整还将继续和深化”。通过对绿地集团的分析结果：兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者3、产品品牌在产品系列确定后，就要确定类型产品的品牌。注意：1）要形成产品品牌体系2）要充分考虑到区域和城市深耕，规划好统一产品系列在同一城市的不同产品的品牌。示例：龙湖产品品牌体系…………别墅商业洋房公寓3大业务：地产/商业/物业；18年沉淀（1994－2012）440亿元上市公司市值；383亿元年销售额，7374名员工；14个地区，79个开发项目，9个开业商场；28万名业主；3376万平米土地储备面积；1047万平米物业管理面积。龙湖产品研发与设计创新◆龙湖房地产产品的升级换代速度很快◆龙湖不惜投入大量研发费和人员，进行产品研发和创新工作◆龙湖提倡要实现“弯道超车”，最佳方式不是跟随，而是创新在“龙湖产品战略专项规划”中：◆研发与创新要设定目标◆研发与创新更要有保障：1）组织保障2）资金保障3）绩效保障及奖惩兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者在“龙湖产品战略专项规划”中，本部分是重点，要明确：◆龙湖重点做哪几个产品线；别墅：滟澜山；度假别墅：小院青城；商业：天街系列◆每个产品线的盈利模式（财务模型）设计；◆根据产品战略目标，每个产品线实现预期标准化率目标的研究计划和实施计划。产品标准化：实现复制开发兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者产品线规划和产品标准化优秀的企业不仅仅是能提供创新产品的企业，还是能处理好创新和标准化辩证关系的企业！兰德·中国房地产管理咨询的先驱与领导者一线房企产品线开发情况其实，不只是万科和恒大。据2011年底中国房地产业协会和兰德咨询联合发布的《房地产开发企业产品线研究绿皮书》报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。例如：■龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。■万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列；■恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；■保利的花园系列、林语系列、山庄系列；■绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列；■万达的广场系列、华府系列；而且，不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相