集团战略财务管理案例

集团财务案例：支持集团战略的财务管理实践--——中国北京同仁堂（集团）有限责任公司财务管理纪实每个集团企业在选择信息化系统时的具体需求不同，但内在的又存在一定的共性，同仁堂在上集团财务系统时的需求具有一定的代表性：规模快速扩张，随之而来的财务风险如何规避？怎样保证子公司的数据是真实、准确的？人力资源配备的矛盾如何解决？具有335年光辉历史的中华老字号北京同仁堂，通过用友集团财务管理方案，实现集团管理的战略转型，支持同仁堂集团以每年20%的速度高度增长。一、百年老字号——同仁堂集团简介北京同仁堂创办于康熙八年（公元1669年），经过1956年的公司合营，1966年的所有制改造，1992年的成立集团公司，到2001年形成了现在同仁堂集团有限责任公司。同仁堂集团下属的同仁堂股份有限公司，在上交所A股上市，由于运营良好业绩优良，年年入选最具有发展前提的企业。另外，同仁堂集团在香港创业版上市的同仁堂科技发展股份有限公司，也因出色的业绩表现，入选2002年3月推出的港交所创业板指数的股票。北京同仁堂秉承“炮制虽繁必不敢省人工，品为送贵必不敢减物力，修合无人见，存心有天知。”的经营理念，发扬国药精粹，推出了一些品质优异的中成药品，例如同仁堂乌鸡百凤丸，感冒清热颗粒，安宫牛黄丸，牛黄解毒片。经过300多年的积累，特别是集团公司成立后的10年迅猛发展，目前同仁堂集团资产规模已达50多亿，并且在境内、境外开设了300多家分店。涉足的行业除中医药的生产和销售外，还有化妆品、保健食品，广告公司等。同仁堂的战略定位就是以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国家驰名的现代中医药集团。目标概括来讲就是奋斗十年双加零，即到2010年集团销售额、利润增长10倍。2004年同仁堂的工作核心就是三抓、两突出，三破题。三抓就是抓基础管理，抓发展项目，抓经济效益。两突出就是突出同仁堂文化，突出工作落实。三破题就是如何在发展中保证经济运行质量，如何在发展中保证同仁堂形象，如何在发展中保证资源共享、整体受益。可以看出同仁堂的战略正在发生转型，内部层次定位是小机关多实体，大集团，对集团的定位就是负责做大做强同仁堂。子公司是复杂生产管理的公司，负责企业的生产和业务的发展。为配合集团公司整体战略，财务的战略就是负责非主营业务的下属企业关停并转，以及对新成立企业财务负责人的委派和管理。二、从核算到管理——财务工作重心的演变新管理模式下的集团财务主要工作：集团本部的财务核算、财务工作核查——抓基础管理。集团本部财务工作的重心从本部经费的核算向集团财务的管理进行转变。例如对资本运作和投融资的管理，对下面企业进行业绩考评。集团资本运作的筹投资管理——抓发展项目。下属单位的经营业绩考评——抓工作落实、保证经济运行质量。集团业务变革的资源支持与服务保障——资源共享、整体受益，适应业务组织架构的调整。集团财务管理的现实目标2004年集团财务有两个中心工作：就是对子公司进行有偿使用集团资产的监督管理，例如品牌和药品字号等，制定一个无形资产管理办法；还有就是确保集团投资收益的实现，重点在于对投资收益如何计算，如果有复杂的投资关系的时候如何计算。如何保证及时足额上交。三、动因——战略转型中的财务管理困惑因为上述的工作目标要求，同仁堂的集团财务部感到了压力和困难。首先，同仁堂的规模在快速扩张，在扩张的时候一定有财务风险。因为集团已经退出了具体的经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的风险？其中之一就是信贷和担保的风险。企业在不停的运作需要资金，但是有些企业是刚刚成立的或者是因为企业规模的原因，不足以在银行取得信贷，就需要集团担保，担保就有风险。还有就是投资的风险，我们在投资的时候要高回报就会有高风险。另外就是在不停的理顺集团内部的关系，理顺人员、理顺资产，其处理过程也是有风险的。而这些风险恰恰是我们财务非常关注的其次，由于集团不直接干预子公司经营，却要保证集团的收益。怎样保证子公司的数据是真实、准确的？因为集团的所有报表分析都是基于子公司数据真实的基础上进行。更为突出的矛盾就是人力资源配备的矛盾。一方面集团财务人员在缩减，现在只十个财务人员，而另一方面在追求管理质量的不断提高。面对工作越做越多，越做越好，但是人又不能增加的情况，就产生了一个需求，就是需要得到软件工具的支持，要选择适当的信息化方案。四、行动——选择用友集团财务管理方案那么北京同仁堂集团为什么选择了用友软件呢？这基于以下几个理由：首先，方案满足现实管理的模式以及正在不断变化和完善的未来目标模式的需求。我们需要做的就是远程财务控制，能够通过网络监管子公司，而且实现快速的财务合并汇总，特别是复杂的投资关系可以正确合并，还要进行综合的业绩评价分析。其次，方案具有快速可实现的特性，必须很快就要上线，见到应用效益。第三，从方案实施的成本考虑最优投入产出。因为集团子公司中，有许多单位都使用用友软件，财务人员不需要重新学很多东西，而且历史的数据和好的核算方法都可以继承下来，并进行优化改进。还有在软件的部署方面，采用网络应用，软件只是安装集团总部，通过集团下发财务规范，集团公司就是相当于一个服务器。另外，维护成本也可以降低，因为软件都装在集团公司，如果有维护的话就不用全国各地跑，直接在公司做维护就可以了。第四，很重要的一点，就是北京同仁堂集团和用友公司结成了一个战略合作关系，用友公司将提供适应同仁堂不断发展变化的信息化解决方案。最后，用友提供专业到位的服务也是重要的因素。用友公司成立一个专门针对同仁堂集团的项目小组，快速反应同仁堂的应用需求，给出个性化的实施方案，和全方位的专业服务和培训。同仁堂集团财务管理项目从2003年的7月开始启动，涉及8大子公司和300多家分支机构。由用友集团负责整体应用方案策划，北京分公司负责具体的实施和落实，同仁堂集团和所有子公司一起启动上线。五、结果——集团财务管理项目效益的分享历经近三个月的项目实施，基本达到了为决策层及时准确提供数据的目标。10个人的集团财务部，支持集团财务管理集团对下属单位财务状况的及时掌控保证集团财务制度的贯彻执行确保集团财务核算的统一和规范实现子公司和母公司战略一体化的传承关系，体现“独立运行、各有侧重、资源共享、共同发展”的集团管理思想。蒙牛乳业集团战略财务管理——财务集中管理案例集团介绍内蒙古蒙牛乳业（集团）股份公司，成立于1999年，2002年10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的1999-2001年度中国超速成长百强企业中，蒙牛乳业以1947.31％的成长速度名列榜首。到2003底年营业额已突破50亿。业务主要涉及乳品领域，5000多个花色品种，市场覆盖全国，直销40多个国家和地区。公司股票于2004年6月10日在香港联合交易所成功上市，股份代号：2319；面值每股0.10港元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股。蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的企业，也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。管理需求蒙牛乳业以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，计划用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者，并在2003年成为中国乳业领导品牌，2010年成为世界乳业领先品牌。蒙牛意识到，随着企业规模越来越大，不实施信息化，就无法把企业的信息整合，就无法引入新的管理理念，企业也就无法实现大的跨越。目前集团面临的主要管理挑战是：中国加入WTO后，乳业竞争愈加激烈；信息不畅使成本控制、市场预测管理、客户管理、风险规避等失去客观数据支撑；不能很好实现对企业的战略管理、系统管理、权变管理。蒙牛CFO比较关注的则是：蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险？其次，由于集团不直接干预子公司经营，却要保证集团的收益，怎样保证子公司的数据是真实、准确的？为此，蒙牛确定了近两年的财务工作重点：2004年的重点是继续推进新建的各生产性分子公司的财务信息化，完善集团财务在集团的应用，集中、整合现有的财务信息化资源，提高财务的核算的精细度和准确度。蒙牛的战略财务实践建立三大战略财务考评体系集团出台并完善了对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系；针对各事业部财务负责人的理财能力出台了财务负责人理财能力考评体系；针对项目负责人项目实施质量出台了项目投资考评体系。建立资金与预算核算与管理体系针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理体系。针对各事业部的预算执行情况，出台了预算执行能力评价体系。财务集中组织管理体系蒙牛公司财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。蒙牛乳业集团战略财务管理网络部署方案（案例1）蒙牛乳业集团战略财务管理集团介绍内蒙古蒙牛乳业（集团）股份公司，成立于1999年，2002年10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的1999-2001年度中国超速成长百强企业中，蒙牛乳业以1947.31％的成长速度名列榜首。到2003底年营业额已突破50亿。业务主要涉及乳品领域，5000多个花色品种，市场覆盖全国，直销40多个国家和地区。公司股票于2004年6月10日在香港联合交易所成功上市，股份代号：2319；面值每股0.10港元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股。蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的企业，也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。管理需求蒙牛乳业以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，计划用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者，并在2003年成为中国乳业领导品牌，2010年成为世界乳业领先品牌。蒙牛意识到，随着企业规模越来越大，不实施信息化，就无法把企业的信息整合，就无法引入新的管理理念，企业也就无法实现大的跨越。目前集团面临的主要管理挑战是：中国加入WTO后，乳业竞争愈加激烈；信息不畅使成本控制、市场预测管理、客户管理、风险规避等失去客观数据支撑；不能很好实现对企业的战略管理、系统管理、权变管理。蒙牛CFO比较关注的则是：蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险？其次，由于集团不直接干预子公司经营，却要保证集团的收益，怎样保证子公司的数据是真实、准确的？为此，蒙牛确定了近两年的财务工作重点：2004年的重点是继续推进新建的各生产性分子公司的财务信息化，完善集团财务在集团的应用，集中、整合现有的财务信息化资源，提高财务的核算的精细度和准确度。蒙牛的战略财务实践建立三大战略财务考评体系集团出台并完善了对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系；针对各事业部财务负责人的理财能力出台了财务负责人理财能力考评体系；针对项目负责人项目实施质量出台了项目投资考评体系。建立资金与预算核算与管理体系针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理体系。针对各事业部的预算执行情况，出台了预算执行能力评价体系。财务集中组织管理体系蒙牛公司财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。蒙牛乳业集团战略财务管理网络部署方案：（案例2）巨人、蒙牛、三菱不同的财务组织结构巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。1996年底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资12亿元的巨人大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败，集团资金