能发公司全力以赴铸剑煤海

能发公司全力以赴铸剑煤海(本网记者杨义报道)8月25日，时隔集团公司多元产业经济活动分析会刚召开一个月，集团公司再次召开专题会议，专门听取了能发公司关于现阶段煤矿建设情况，当前存在的问题和下一阶段的工作思路和措施方面的工作汇报。集团公司和系统兄弟单位对能发公司的大力支持和关注，无疑使处于困境中的能发公司更加坚定信心，努力朝着既定目标前进。战略管理定方向06年的三起安全事故是突显能发公司所有症结的暴发点，事故引发多米诺效应，导致能发公司社会形象跌至低谷、资金链断链、职工队伍不稳定……一系列问题接踵而致，使得能发公司领导层捉襟见肘。07年，公司面临着社会和项目全面复工的重重压力，同时要解决资金短缺、专业人才严重缺乏等诸多难题。经过对资源的认真清理和认证，采取适当收缩“战线”的策略，出让部分矿井控股权，先后与湘煤集团合作开发原炬源公司所属三矿（神仙坡、晋家冲、义忠），与重煤集团合作开发黔北五矿（木孔、柿花田、庙新、官仓、吉源）。同时，公司制定了“三步走战略”和“三个三年计划”的目标，重新勾勒出能发公司发展蓝图。制定出“体系为纲、闭环管理、集散控制、市场运作”的管理方针，决心扭转公司工程管理混乱，母子公司责权利不清的不利局面。一系列管理措施的施行使濒临深渊边缘的能发人又看到了生存的希望。公司从上至下重拾信心，整装待发。转变观念聚力量用一块整布料制衣要比更改一件半成品容易得多。摆在能发公司领导班子面前的难题好比是要更改一件半成品的衣物，只能在现有面料的情况下重新开始。因此，转变观念，强化管理，加快建设成为当前乃至今后一时期的治企主线。通过出台多项措施和管理办法，召开各种形式的座谈会，公司领导深入基层与基层领导和员工促膝长谈等形式，逐步融合了不同观念，统一了认识，对企业逐步树立了责任感、认同感和归属感。人心齐，泰山移。去年，在贝勒煤矿火区处理工作中，井下工人在无法通电的情况下，用双手和双肩清矸2100多吨，清修巷道1400余米；因无资金买煤烧锅炉、做饭，工人们每个班下班都背煤出井，用于烧水洗澡、烧火做饭；他们仅用9天时间撤回综采支架84架、安装87架，比预计工期整整提前了半个多月，开创了煤矿行业在这一项目的先例。林华煤矿在今年年初的凝冻灾害面前，从领导到员工个个奋勇向前，他们顶着冽冽寒风在冰天雪地中抢救矿山“生命线”，冒着刺骨的冰水赤身下井抢救被淹设备，远在他乡的员工千里回援的感人事迹仍历历在目……一句“林华好，我们就好”的朴素语言，昭示着员工内心对企业强烈的认同感和归属感，他们正是凭借这种责任感和怀揣与企业“同呼吸、共命运”的理念，完成了一个又一个不可能完成的任务。整章立制抓基础基础建设归根结底就是要按章、按程序、按系统、按规范来做，依制度办事，靠制度管人。公司06年提出“管理年”，07年提出“安全年”，08年提出“推进年”，并确立了“不在推进中崛起，就在等待中消亡”的生存理念和“花企业的钱就是花自己的钱”的经营理念。在工作推进中，按照“体系为纲、闭环管理、集散控制、市场运作”的管理方针，逐步建设自己的管理体系。今年年初，首先对公司本部机构进行重新划分，把工程、计划、物资、经营监察等关联部门进行重新整合，进一步规范基本建设程序管理。其次设立审计监察部，对公司系统各单位的工程建设进行全过程、全方位监督管理。同时，要求公司本部各部门依据现有职责，结合现状对各项管理制度进行修编，并根据公司存在问题制定出相应的管理措施，此外还要求各子公司也按此模式，对本单位的基础建设进行重新梳理和建立。整章立制的工作思路由此在能发形成了共识。项目管理见成效“由于多种因素，在煤矿基本建设期间，许多工作的开展都没有按煤矿基本建设程序组织建设和管理，也没有具体负责投资控制的体系、部门和相关的专业人员，导致在工程建设中出现了一系列的问题，最典型的就是工程造价偏高和投资失控。”这是笔者在走访能发公司总经理助理兼计划工程部主任孙志鹏后，他道出了能发公司最致命的弱点。为扭转这一被动局面，由计划工程部牵头、审计监察部配合，深入各矿了解情况。通过短短的几个月时间，基本摸清了能发公司各子公司在组织机构、工程建设、物资管理等各方面的基本情况。结合实际，制定出能发公司各矿总体建设实施规划和建设管理思路的纲领性文件，以及符合能发公司实际、可操作性强，旨在加强工程建设管理、投资控制、造价控制、质量控制管理的一级或二级程序控制文件。各矿在建设期间按照生产模式管理是工程建设失控的最主要症结。按照煤矿建设的基本规律和基建程序对工程进行建设和管理，已是公司系统达成的共识。以左家寨煤矿建设为例，左家寨于今年4月复工，完全以基建管理模式进行管理，实行项目法人管理模式，组建强有力的专业管理人员和管理队伍，由监理方对过程的质量管理、协调、措施、方案等起主导作用，业主方则在源头的组织、策划和过程的结果起核心和决定作用，这样就使得建设管理流程通畅、减少了交叉和重叠管理，同时也使业主方机构设置得以简化，人员得以精简，工程建设朝着健康、有利的方向稳步推进。生产建设显成果去年11月30日，贝勒煤矿进入联合试运转，结束了能发公司没有生产矿井的历史，同时也为能发公司其它矿建项目注入了一针强心剂。贝勒煤矿进入生产管理模式后，严格按照《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》组织生产，水土保持设施、档案管理相继通过省级组织验收，煤矿生产许可证也于近期获批，矿井进尺、文明生产均取得可喜成绩。林华煤矿在经历年初凝冻灾害影响后，全体员工逆水行舟、知难而进，积极组织生产自救。在今年全国百日安全督查组的检查中，一次通过验收检查，并获得了检查组专家的一致好评。该矿首采面计划于2009年8月进入联合试运转。桂箐煤矿首采面计划于2010年5月进入联合试运转。该矿在解决设计方案、施工队伍、资金等诸多问题后，在企业管理、矿建进尺、队伍建设等方面均有明显的进步。特别是在今年五月，创造了桂箐煤矿建矿以来的最高月进尺记录----338.9米。在煤炭供应不断告急的今天，能发公司的发展壮大是社会的需要，同时也是自身的需要。早一天出煤，就能早一天缓解系统电厂的“口粮”，也能使能发公司告别“借米下锅”的尴尬局面。在逆境中成长起来的人，更能经得起风吹雨打。正在走出低谷的能发公司，凭着坚韧与刚强，向希望的曙光靠近。