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海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU管理创新课题互动（2003-08-18）海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU8月18日管理创新课题提要阶段时间分配课程内容第一阶段14：00-15：00人力资源开发创新第二阶段15：00-15：30典型案例互动海尔集团2003年发展主题：速度创新SBUSBU基因—创业、创新创业—就是创世界名牌；创新—就是创造有差异化的产品；要创业就要有跳跃式的发展，而只有创新才能实现跳跃式发展；创业就是不断革命、不断创新；海尔集团2003年发展主题：速度创新SBUOEC海尔文化HRCRTCMTPMTQM全球供应链资源全球用户资源物流本部JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部国内外商流获取定单保证创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）R&D全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU海尔：人人要参赛赛了还可赛出人才机制--赛马不相马传统：相马海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU用人理念：人人是人才赛马不相马你有多大能力给你搭建多大舞台海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU海尔人力资源开发的基本理论——以人为本、能本管理创造的动能＝致力于提高业绩的成果的员工人数速度能够实现成果和形成新倡议的速度企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工接受才能推进。员工群众X海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU创新的三原则海尔十几年的高速发展靠的是创新而创新的主体是人创新的三原则人力资源开发创新的体系创新的目标：创造有价值的定单创新的本质：创造性的破坏创新的途径：创造性的借鉴和模仿以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。名牌战略阶段企业战略是方向观念创新是先导创新氛围是前提机制创新是重点生涯设计是核心市场效果是目标多元化战略阶段国际化战略阶段公平公正公开变是常态人人是人才赛马不相马全员SBU用人开发人自我价值实现在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰提高积极性提高效率市场终极目标好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）热心诚心知心海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU一、企业战略是方向——三个阶段5/18计点到位计效联酬“三工”并存动态转换在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链•从海尔的国际化到国际化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段1998.12——提高积极性提高效率自我价值实现海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。止动力是基础管理上升力是创新斜坡球体论∑F阻∑F提升∑F止动日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３来自个人自身努力的自动力：Ｆ动1优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２二、观念创新是先导斜坡球体论——海尔人力资源开发指导思想海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU源头(员工)小河(用户)大河(企业)人人是人才，赛马不相马源头论：小河——源头伯乐相马——海尔赛马拥有人才——拥有多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源多劳多得、按劳分配—按效分配源头论二、观念创新是导向领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU海尔人才开发创新观念先造人才，再造名牌；部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任；服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔；帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数；去研究机制而不是研究具体的人；你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台；搭舞台发挥每个人的潜能；人是经营开发出来的，而不是管出来的；激励是提高员工素质最有效的手段；剪刀论；123海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU三、创新氛围是前提——“三公”“三心”三公—公平、公正、公开创造透明的人际关系公平——在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正——搭建一个机制平台，按制度严格实施公开——将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下“三心”—“热心、诚心、知心”换员工的铁心解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心•建立创新的氛围:•海尔奖/海尔希望奖•合理化建议奖及明星•以员工的名字命名的小发明、小创造•建立连接员工的心桥信箱海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU四、机制创新是重点——人人是人才赛马不相马“三工”并存、动态转换优秀员工、合格员工、试用员工升迁靠竞争全员竞聘上岗机制人才库机制升迁竞争机制海豚式升迁机制在位要受控日清考核激励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制动态考核计分机制，扣满分降职或撤职届满要轮流轮岗要轮出业绩来培养多技能人才末尾要淘汰能者上、劣者下海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU建立有效的激励驱动机制目标的驱动——目标体系与目标的差距——变为动力路线的驱动——日清体系缩减差距的路线——日清的驱动激励的驱动——激励体系目标考核——自我价值实现的驱动13种工资激励模式，结合目标体系进行考核——报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励SST即时激励机制——过程导向的激励海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU工资激励体系计点到位、计效联酬初期：档案工资+奖金改革：取消档案工资计点工资、计件工资岗位工资项目承包工资提成工资市场链工资……员工每个人均有“三E”卡,每天自己可以计算自己的酬劳建立子母卡控制机制子卡为各员工三E卡考核汇总母卡为部门按效益计算总工资Σ子卡Σ母卡内部考核太严Σ子卡Σ母卡内部考核太松或考核办法有问题创新的资源资源SBU增值资源现金流用户满意报酬资金渠道创新客户渠道自动录入自动取数自动计酬海尔集团2003年发展主题：速度创新SBUM管理职务升迁海尔职称升迁专业技术升迁合格员工管理人员工人见习一星员级班组长试用员工二星助级三级车间主任(科长)来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２来自个人自身努力的自动力：Ｆ动１来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ优秀员工出人才的机制：赛马不相马集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2001年有6名中高级管理人员被升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU建立起有效的人员素质提高的培训系统及学习型组织管理人员评价四象限图依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机制a1:对其进行技能培训a2:进行相关的企业文化及德的培训b1:重点进行技能培训,提高其“才”b2:进行技能培训,同时辅以德的培训c1:进行“德”的培训,同时给予激励c2:以合同方式,进行单一项目激励d1:首先进行“德”的培训,辅以技能培训d2:连续或累计多次处于此象限,淘汰德_企业文化及制度才_业绩及技能ABCD才德a1a2b1b2c1c2d1d2海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU现场案例即时互动创新形式不断创新的培训形式——促进和提高培训效果不断创新的培训内容——以市场为目的、以效果为核心内部建立起培训9A考核推进机制中高级管理人员定期到海尔大学授课机制海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU六、市场效果是目标◆美国松下在1959年成立后,用10年时间销售额达到1.54亿美元，美国行业杂志HFD（HomeFumishingDaily）认为这个增长是“十分惊人的！”◆美国海尔成立于1999年，2001年1--8月份，美国海尔销售公司实现销售额1.05亿美元（其中从国内出口9000万美元），全年达1.5亿美元。海尔集团出口创汇实现4.2亿美元，增长50%。◆与很多世界名牌相比，海尔在资金、规模、技术等方面还有很大差距，但海尔也有自己的优势---速度效率，以速度取胜。一切激励必须与市场终极目标挂钩松下海尔第一次通过代理商出口美国成立本土化销售公司销售额达到1.5亿美元从第一次出口到实现1.5亿美元所用时间从成立销售公司到实现1.5亿美元所用时间2001年（1.5亿美元）1951年1991年1959年1999年1969年（1.54亿美元）19年11年3年10年迈克冷柜的故事如果能解决这个问题就好了大台面小冰箱海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU在全球化竞争中的人力资源开发美国海尔模式三位一体的本土化模式三融一创成为国际知名品牌HaierUSAHaierEuropeHaierMiddleeastHaierAsia本土化名牌设计营销制造融资融智融文化海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU结果扎根播种HaierUSAHaierEuropeHaierMiddleeastHaierAsia(knowledge)融资融智融文化设计营销制造创本土化名牌（先难后易）（三位一体）（三融一创）在全球化竞争中的人力资源开发在中国工厂：看板在美国工厂：甲乙丙劣优当地化管理同样是为了激励员工创新，在海尔中国工厂里，根据员工的表现好坏，可以用笑脸和哭脸来表示。但在美国工厂里，不能批评员工，当地的管理者就用在表现好的员工工位上放一个玩具熊，在差的员工工位上放一个粉猪。员工们都喜欢熊不喜欢猪，这种办法同样达到了激励员工创新的作用。海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU2002年集团收入指标完成情况0204060801001201995199619971998199920002001亿美元1/21/31/41/61/193/483.910020021/120100200300400500600848790939699406元348万元118亿602亿元净增268162108624325.6700720亿元020180087.2亿美元0100200300400500600848790939699406元348万元118亿602亿元净增268162108624325.6700723亿元020180087.2亿美元纵向比较横向比较2002年，集团实现全球营业额723亿元，是84年创业时的2万倍。与84年相比：与500强相比：2002年，海尔集团的规模已经达到世界500强入围线的4/5。4/5海尔集团2003年发展主题：速度创新SBU中国自1995年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长10倍，海尔全球营业额增长18倍。但我们与世界第一家