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世联顾问营销实践[一]“咨询+实施”之实施篇一、目的1、展示世联顾问总部外区域的营销力和销售实践案例；2、推广后期产品线（营销驻场顾问和代理），拓展客户。二、宣传册重点1、区域重心：以北京、上海、全国案例为主，弱化深圳地区。因北京、上海等地缺乏实践案例卖给客户。2、突出重点：营销顾问和代理的成功实践经验：突出售卖力和营销力。3、在此基础上，突出世联和企业共同成长的方方面面：如前期的价值挖掘等能力、对企业战略选择的判断能力。比如：创造产品力创造区域价值致力于企业未来卓越成长，未来战略中国一流的专业销售流程，如某个豪宅项目突出的豪宅接待流程……三、整体规划形式：共15-20个主要案例+其它大量的服务案例清单：主要案例以顾问部驻场或代理的在售项目为主，如果缺乏可以以部分区域代理部项目及较为成功的前期项目代替；其它大量服务案例清单作附件：以充实整体的数量，这些案例不必一定是参与销售的案例。版面：3-4页1个主要案例；大小为16K。其它服务案例作1页清单。3四、案例规划（具体可参考附件：圣地亚哥的版述）原则：1、按解决问题的模式归纳案例。2、一个案例突出围绕几个关键的价值点：比如：前期区域价值挖掘、后期销售队伍的建设。3、突出关键词：项目核心问题、世联在不同阶段解决了什么问题、市场成果4、用少而精、表述清楚、煽情的大字，不建议采用大量小字体描述。五、责任人和时间限制规划时间：7个月（至2007年12月31日止）负责人：宋总（推广）具体执行人：各地知识管理部执行，归口至深圳知识管理部负责统一归纳和调整，，集团对外关系部配合微调排版和印刷。区域案例分布和任务分配：北京及环渤海、沈阳大连等区域：6-8个主案例+其它服务项目清单（负责人：韩靖）上海及长三角等区域：6-8个主案例+其它服务项目清单（负责人：韩晓红）珠三角、中部地区：5-6个主要案例+其它服务项目清单（负责人：陈明峰）三地案例统筹及归纳：（负责人：陈明峰）4目录（按案例解决的问题及营销模式分类）第一类：解决陌生区域的大盘营销和价值提升问题关键点：陌生区大盘，首先立足区域远景价值及开发商品牌及开发理念宣传，即首先需要营造对未来的信心。陌生区域，区域价值需要通过整合宣传、重建或重新定义。前期企业品牌提升项目品牌，后期项目提升企业品牌。陌生区域大盘，需要建立特色鲜明的、与成熟区域差异化的生活方式与价值标准，以与成熟区域竞争；往往缺乏自然客户，因此启动立势：即对整个市场甚至行业形成影响力至关重要，首期造势充分重视发展商的潜在客户网。案例一：北京及周边地区：天津万科假日风景——全国性品牌开发商陌生区大盘案例二：福建及周边地区：厦门建发圣地亚哥——区域性品牌开发商陌生区大盘第二类：解决豪宅挑战价格高点及全面提升企业品牌的营销问题关键点：豪宅营销的内在价值为：打造特定的别墅、豪宅生活体验——导演一类空间，引导第一代或第二代富人寻找他们身份提升后应有的生活方式。豪宅营销重视四个关键词：欲望（Desire）、稀缺（Rare）、时尚（Fashion）、身份（Status）；其中欲望是人性的弱点，它产生了其它三个关键词并导致人产生了非理性的精神需求。豪宅营销占位特征为：“要做当期老大”（棕榈泉国际公寓）、“相同招数不能用第二次”（如锋尚国际）“此前所享，皆属平常”（香密湖一号）。区域质素的优良决定豪宅项目在区域宣传上的营销方向；区域价值越陌生，越需要大力宣传区域；区域价值越成熟、越被市场认同，则营销重心越可向产品甚至产品细节方向延展。案例一：上海及周边地区：佘山银湖别墅——偏远郊区、非主流发展方向豪宅案例二：福建及周边地区：厦门国贸蓝海——城市核心区资源性豪宅案例三：北京及周边地区：棕榈泉国际公寓——非城市豪宅认同区域资源性豪宅案例四：北京及周边地区：天津犀地——城市核心区豪宅中途介入服务5第三类：解决有先天障碍或土地不利历史形象问题的项目营销问题关键：此类营销关键是把控营销节奏和方向；营销节奏一般为：前期预设一段较长时间，以渗透式营销逐步消除不利心理影响，持续转移市场关注点，积累潜在关注客户；开盘期则以爆发式的营销节奏，一举奠定市场地位，客户聚集效应最大程度减低决策障碍；立足优势认知，由发展商内部开始，建立充足信心。早期营销方向不应直接立足推销产品，立足企业的社会责任感、内部管理和企业文化、社区的建设过程等软性宣传更易消除对立感，打动人心。大盘的后期则可不断丰富和完善社区形象和价值，持续提升品牌。案例一：东北及周边地区：沈阳东方俪城——低收入区域、监狱背景的不利化解案例二：华北及周边地区：檀香湾海景国际公寓——40年办公产权改住宅的销售第四类：中途界入服务，解决前期销售不畅问题：整合形象、引进系统的营销模式，全面扭转项目形象与销售状况。关键点：诊断问题至为关键，通过全面的市场梳理，找出目前存在的问题：如现场配合不足、宣传方向有误、推动力不足等；找出对客户真正有效的价值，以及与客户交流的合适方式。诊断问题后，不应马上介入解决细小问题，而应制定系统的营销战略和策略：是完全更改项目形象、部分更改，或完全立足新一批产品的营销拉动前期尾盘销售？新的形象占位、营销节奏、主题是什么？如何利用以往资源，如何改进和配合战略？在明确方向的基础上，往往由于存在的营销历史问题或发展商自身组织问题的延续，项目所需要更强有力的实施推动力和质量跟进保证：包括营销推广更新、现场包装更新、销售队伍重建等。案例一：北京及周边地区：峰尚国际案例二：上海及周边地区：杭州萧山新白马公寓案例三：北京及周边地区：北京奥林匹克花园6第五类：通过前期规划阶段全面价值挖掘和后期营销造势解决高成本地价问题（同时亦可化解一些对宗地周边不利因素的影响）关键点：高成本地价需要通过两个阶段共同化解：规划阶段和营销阶段价值最大化。规划阶段的价值最大化应立足于三个层面：城市价值最大化、区域价值最大化、产品价值最大化。高成本地价项目往往更需要立足未来，在看到城市和区域未来价值的情况下定位、规划产品、确定功能配比；定位规划阶段需要探讨四种化解高地价的可行性：高端定位创造价值、全面超越当地水平或更新城市意向的规划和产品设计水平创造价值、容积率最大化（甚至用“偷面积”方式）创造价值、全部或部分产品功能转换创造价值；营销阶段往往通过高端占位、重新制定城市的营销游戏规则、全面更新城市营销水平的方式；同时需结合系统的形象推广、超越性的现场包装和销售服务水平，创造最大化营销价值；案例一：上海及周边地区：合肥金地国际城案例二：北京及周边地区：西山美庐——传世人文大宅第六类：应对宏观调控和激烈竞争，无特殊区域和自然优势项目，如何抓住社会发展的趋势，通过前期独特定位解决问题。关键点：正面应对主销期上海房地产市场的调控期问题：前期以适应社会潮流、适合区域价值的独特定位创造价值——立足上升阶层营销问题，抓住社会演变的大机会——M型社会即中产分裂的趋势，选择服务上升阶层，全面满足上升阶段人群的生活需求。立足上升阶层的定位下，以清淅的开发模式打造适合本类客户的完美住区：主力户型60~120平方米，社区规划幼儿园、学校、商业街、多功能会所等全面生活配套，结合轨道交通，且价格上不作领跑者。案例一：上海及周边地区：九亭绿庭尚城第七类：解决远离城市并偏离城市发展方向的渡假区中，且项目前期无经营历史沉淀下来的客户群、以及充分的资源展示情况下的渡假项目销售问题。关键点：通过整合区域原来零散的整体旅游价值，形成“马山计划”营造区域渡假价值，并易在消费者中传达。早期通过软性宣传当地的渡假生活方式化解对区域的抗拒感：如王受之签名售书《微风吹过圣芭芭拉》，宣传类似圣芭芭拉的生活方式和居住心情。开盘前后立势：立足高端小众参与、且能通过影响城市知名度的强势营销活动对抗陌生区域——系列活动如鲁豫有约、圣芭芭拉格调品鉴会、游艇码头开航等活动。案例一：上海及周边地区：无锡圣芭芭拉第八类：消灭滞销尾盘，或短期介入迅速解决营销问题；7关键：滞销尾盘，往往存在的问题一方面项目形象已固化，客户感知项目已经销售完毕或价格已提升至一定程序产生销售压力；2是能支出的推广费用有限，必须高效利用；3是原有营销和销售团队开始内部缺乏信心和推动力。解决方案往往包括：一：重新整合形象和推广力度；二：利用现场实景多安排营销活动、通过老带新等优惠挖掘老客户、增加现场展示吸引区域人流三种方式，实现低成本营销；三：调整新队员或增强培训增加团队士气。短期快速介入解决营销问题，关键是明确短期目标：比如为保证开盘成功，是需要增加储客量？还是需要关注危机处理，通过完善流程，反复排练等方式防止意外。案例一：上海及周边地区：杭州香溢白金海岸案例二：中部及周边地区：长沙湘江北尚第九类：应对一线品牌竞争：从区域挑战者步入领导者的营销模式关键：如何应对本区域全国一线品牌发展商竞争？首先需要差异化占位，找到自身的固有的核心竞争力或在产品阶段打造的核心竞争力：比如区位、规模或社区档次、产品优势……掌握适当的开盘时机，是立足先机？是等待市场空缺？或者可以等待竞争对手完善了区域价值，且再无宣传亮点时，以超越性产品一举推出，引领区域？全方位提升开发商营销操作水平。明确如何能从区域挑战者步入领导者的营销模式：以直接引入世联规范细致的营销和销售流程至胜。案例一：华中片区：湖北武汉融科天城8第一类——陌生区域的大盘营销和价值提升问题重点示意案例包括：1、天津万科假日风景2、厦门建发圣地亚哥共同点和不同条件下的战略与策略对比：共同点——营销要解决的问题、基本模式、关注点和原理相同1、大盘，首先立足发展商品牌实力和开发理念营销+区域价值的营销——即在城市发展趋势和未来价值中看的项目的区域价值；其次才是社区和产品本身的营销。2、品牌企业，重视企业品牌溢价和客户资源的充分利用。3、陌生区域，应对策略要非常清淅：设法消除抗性，并增加吸引力。4、大盘：把控关键形象和解决关键问题、渗透结合爆破以增强冲击力的营销节奏。差异点—因具体条件不同，某些方面方式不同1.因品牌具体条件不同，利用方式不同因万科当时在天津并无客户群积累，因此万科立足“形象营销”——跟着万科走；其中更着力于万科的长项—产品“人居标准”；而建发则依靠在本地强有力的客户资源，立足于客户的“通道营销”。2.区域可参照条件不同，区域价值定义方式不同假日风景：“联系区域法”：所在区域未来能找到同类高形象区域—梅江作为参照，借此标识区域价值；圣地亚哥：“定义区域法”因为找不到可联系高价值区域，但它立足未来城市化和发展趋势，一定是厦门的一部分，因此定义为“厦门西岸”。3.因市场条件和发展商组织对区域价值认知情况不同，营销节奏不同。万科具有丰富近郊开发经验，无论市场内外对其开发陌生区域的社区价值认同障碍较小，而天津市场大而区域竞争对手较多，因此采用多节点营销使其能保持长期突出影响力；而建发之前无郊区大盘开发经验，客户及组织内均需要对区域价值达成共识，建立预见力、前瞻性和信心，因此前期采用了拉动式营销渗透，包括风暴拜访等，以给予内外部信心，而厦门市场不大，郊区开发处在起步阶段，竞争对手少，因此在开盘时采用爆破式营销，能一举奠定其市场影响力和唯一的郊区大盘形象；9案例一：厦门圣地亚哥——厦门西岸，一生之城突破陌生区域限制的厦门2006年-2007年明星楼盘适用于：本地优秀企业建立大盘开发模式及解决跨区域扩张的营销效率问题解决问题模式——解决远郊大盘的发展占位和营销问题一、项目情境——面对的基本困难和最大可能机会困难：项目处在厦漳交界处漳州境内；地块及周边杂乱；心理感觉偏远。机会：厦门向岛外外展大势下；本项目有强势发展商品牌；且宗地较为独立，具备一定规模和自然资源，能匹配和抓住这种需求项目厦漳界厦门岛漳州《世联顾问住宅业务包》本项目关键把控节点：1.整体定位与发展战略2.规划的市场评价与调整3.项目物业发展建议4.项目营销战略与策略5.规划跟进服务6.项目营销策略与执行7.开盘前营销推广及开盘8.销售队伍组建9.持销期执行10.尾盘处理10二、项目立足于解决问题的