搜索
PPT模板下载：行业PPT模板：节日PPT模板：素材下载：背景图片：图表下载：优秀PPT下载：教程：教程：教程：资料下载：课件下载：范文下载：试卷下载：教案下载：字体下载：化学银行的案例分析目录CONTENTS化学银行及其纽约市场部门简介零售银行面临的问题案例背景平衡记分卡01020304平衡记分卡的影响05建议07推行平衡记分卡过程碰到的问题06化学银行及其纽约市场部门简介01纽约化学银行是美国私营商业银行之一，是纽约化学公司（ChemicalNewYorkCorp．1968年成立）的主要企业。1959年由化学谷物交易银行（ChemicalCornExchangeBank，1824年成立）与纽约信托公司（NewYorkTrustCo.，1889年成立）合并而成纽约化学信托银行，1963年3月改称现名。总行设在纽约。化学银行经营业务对象有私人、工商企业以及慈善和教育团体，企业中以电子、通讯、食品、化学、制造、机车和农业公司为主。1991年与制造商汉诺威信托公司（Manufacturer'sHanoverTrustCompany）合并，成为比过去规模扩大将近一倍的新的化学银行。纽约市场部门在小商业公司(销售额在100万美元以下)的储蓄中占的份额最大，大约共有15万个账户，这表示在中心区域有24％的市场份额，纽约市场也宣称拥有消费市场16％～17％的份额，其1500万个客户持有乐大约300万个账户。图表1是零售银行的组织结构图。简介图表1零售银行的组织结构图（1994年8月）案例背景02案例背景历史上，零售银行采取产品导向的制度，强调通过有效的收款及储蓄过程，以提高自身获利能力。20世纪90年代是零售银行业竞争最为激烈的时刻，市场上涌现出大量非银行的服务提供者，客户分流严重，为了保留客户，采取的低价战略也让化学银行的收入增长捉襟见肘。市场的发展要求银行引进新的技术，投资需求在增长，核心经营费用也在增长，致使银行腹背受敌，陷入发展瓶颈。为了摆脱窘境，荷加迪决定利用平衡记分卡，将化学银行改变为以市场为导向、为目标客户提供高质量服务的企业，他的这一观点得到了管理层广泛的认可。案例背景图表2纽约市场部门的财务信息单位：million$利润表项实际（1993）million$计划（1994）million$预算变动百分比净利息收入$693.30$666.80-3.82%非利息收入总额209.8245.116.83%总收入$903.10$911.900.97%非利息费用总工资及福利$345.70$354.702.60%占用及设备171.31752.16%联邦存款保险金7361-16.44%其他105.4108.63.04%总直接费用$695.40$699.300.56%总间接费用177.5159.1-10.37%总非利息费用$872.90$858.40-1.66%营业毛利$30.20$53.5077.15%贷款损失准备2.92.4-17.24%税前收入$27.30$51.1087.18%所得税1222.587.50%净收入$15.30$28.6086.93%平均总储蓄额（billion$）个人客户$24.30$23.40-3.70%商业客户4.14-2.44%纽约市场总额$28.40$27.40-3.52%案例背景图表2显示了纽约市场部门1994年的预算。净利息收入、联邦存款保证金、个人以及商业客户储蓄额的降低，而非利息收入总额的提高，反映了银行希望降低对净利息收入的依赖，通过扩大和销售付费产品的方式来促进自身盈利能力的提升。为了实行这一目标，银行要理解客户需要和确定客户范围，同时银行也要开展和为客户量身定做新的业务，如年金、投资产品和以技术为基础的支付服务来满足目标客户的需要。这在财务层面反映了公司战略目标的转变。零售银行面临的问题03零售银行面临的问题从案例背景中，我们可以归纳出零售银行面临的问题如下：①20世纪90年代开始是零售银行激烈竞争的10年。在过去的10年里，美国银行从14000家减少到10000家，预计在下世纪初将变为4000家到5000家。②客户要求新的投资和保险产品以及更便捷的操作银行业务的方法。他们要求银行提供新的电话选择业务和更完善的自动提款机以便更好的访问。这些改变意味着个人业务部门中的储蓄、取款和现金支票业务减少了，而与客户高价值的互动却会增加，包括新产品的销售。但即使变成了高价值的服务，在今后的10年里银行预期经营更少的分支机构。③想要生存和发展的银行就要配置先进的技术，提供新产品和通过新渠道进行服务。另外，技术是新型合伙的关键因素，特别是同保险公司、破产公司的合伙。同时，它也是制定新决策，吸引和保持可获利客户的关键。④传统的零售储蓄业务的经营困难，收人增长缓慢是由于较低的利息率以及储蓄资金流向非银行的服务商(如共同基金)。核心经营费用和对新的支付系统的投资的增长，增加了经营的挑战性。⑤纽约市场部门有8亿美元的经营费用和8000名员工，大资本家要增加他们的财产租金，雇员要求涨工资。这些因素连同低收入增长使零售银行的可获利能力受到挤压。平衡记分卡04平衡记分卡零售银行的战略规划和财务部门经理弗兰克威廉在1992年中期参加的一个为期一周的培训中，了解了平衡记分卡的概念，他立刻认识到由财务、客户、内部经营、学习和成长四个方面组成的平衡记分卡能清楚地规范战略目标和进行适当的计量，这对于化学银行的改革是个行之有效的方法。1993年5月，平衡记分卡文章的作者之一戴维·诺顿向银行其他的高级管理人员讲解平衡记分卡后，银行高级管理人员就平衡记分卡方案达成共识，并开展工作。4.1建立平衡记分卡平衡记分卡4.2零售银行的平衡记分卡弗兰克威廉是平衡记分卡的内部倡导者，劳夫蒙特领导建立平衡记分卡的日常活动，诺顿提供咨询支持。他们把过去的管理组分成四个小组，每一个小组的责任是确定平衡记分卡一个方面的目标。他们的工作程序如下：(一)准备工作小组向其成员印发了平衡记分卡的介绍资料，说明了平衡记分卡的原理，财务衡量的缺陷、国外运用的情况、本公司目前所面临的状况等。着重指明了平衡记分卡是要大家结合自己所处的岗位明确目标，寻找能使企业成功的关键因素，并建立相应的指标。(二)明确企业战略平衡记分卡是围绕企业的战略来确定内容、目标、指标的，而零售银行的战略是什么呢？零售银行的经理迈克尔·荷加迪指出公司的战略是把银行转变为着眼于市场、可以为目标客户群提供理财服务的组织。平衡记分卡(三)确定成功的关键因素在1992年合并完成后，零售银行的纽约市场部门确定了以下6个关键的成功因素：•用服务质量推动经营；•连续不断地进行市场调查，包括市场、团体、个人客户；•建立一个快速的、以客户为中心的产品管理和开发流程；•保证灵活的、对市场敏感的支付渠道；•根据业务需要来发展信息管理程序并制订计划；•执行费用管理程序来精简成本。关键的成功因素建立平衡记分卡(四)确定平衡记分卡的框架1993年10月，四个小组确定了财务、客户、内部经营、学习与成长方面的目标。1)财务方面的目标•费用收益率反映了我们运用公司资金创造财富的能力。提高费用收益率就是要把我们的费用与高价值和高回报率的活动结合起来，使我们花费的每一美元将得到更多的回报。提高费用收益率•为了使生产变得更流畅和有效率，我们将着重于资源利用，减少不产生收入的费用、提高生产率、理顺和重新设计那些关键环节的流程。降低成本•为了达到增加收入的目的，我们需要重新定义我们的核心业务，增加有价值的客户数量。我们将通过保持现有的客户和发展新的有价值的客户，并通过交叉销售现有的产品和新产品来扩大与有价值客户的关系来实现。增加收入•为了降低公司在利率上的风险，减少对净利息收入的依赖，我们将扩大和销售付费产品。降低风险建立平衡记分卡•客户方面的目标•为目标客户群体提供定制的价值观念：•确定不同客户的价值观念。•理解执行不同观念的经济意义。•把那些价值观念中可获利的客户作为目标。•雇员了解客户的需要，并拥有能使客户满意的能力，这是我们与其他的银行的区别所在；雇员对我们的产品和服务有较多的了解，将更好地满足客户的银行业务需求。理解客户需要，确定目标客户•在客户的眼里，服务始终如一且无距离。•快速地为客户服务，反应的时效性应该达到或超过客户感知的紧迫感。•消除在所有客户服务中遇到的错误客户关系2)客户方面的目标(四)确定平衡记分卡的框架建立平衡记分卡3）内部经营方面的目标•识别当前有较高获利能力和经济潜力的客户群的需要，理解每个风险和化学银行如何能通过开发它的关键竞争优势来维持不同的目标客户群。市场运作•开发可获利的、创新的理财产品，这些产品首先进入市场，它们容易使用并且给目标客户带来方便，能通过客户产生卓越的价值，并对化学银行成本效益产生影响。开发产品•通过有组织的、知识丰富的、有经验的、主动的雇员，交叉销售我们的产品和服务。为了执行这些活动，我们的销售人员必须有高水平的组织能力，定期与我们的客户联系，进行专业的销售管理培训。市场和销售•达到优质服务要依靠我们的人员和系统，提供给客户最好的、可信赖、可使用、灵敏的和无误差的服务。•为客户提供质优的产品和服务是保持现有客户关系和赢得新客户的关键，没有这些“保健因素”的贯彻落实，我们不可能进步。分配和服务(四)确定平衡记分卡的框架建立平衡记分卡4)学习和成长目标•认识、收集和发布现有的大量信息；经营单位和决策制定者需要在制定一个可信度高的决策时掌握所需要的全部信息；我们必须提高信息的效用、获得、易操作性和时效性。战略信息资产•员工要有交叉销售产品和服务的能力。•员工需要掌握我们产品和金融市场的广泛知识来支持他们的交叉销售活动。培训：提高工作和能力策略•业绩管理系统是对支持平衡记分卡中的经营目标的员工进行激励、交流和奖励的关键，把激励计划和平衡记分卡经营目标相结合来进行业绩管理是具有经营远见的举措。完善奖惩制度•着重于我们的资源，以使我们的生产能力、费用和人员决策与策略重点相一致；把资源分配到收益较高的地方，在竞争的支出上以标准为基础制定优先级和保持重点，这将使我们的经营更可预知和获利。着重于我们的资源(四)确定平衡记分卡的框架建立平衡记分卡(五)制定评价指标根据上述四个方面的具体目标，在下级管理人员的帮助下，小组开发了他们设计的平衡记分卡的目标的计量指标。1993年底，所有小组对纽约市场部门的平衡记分卡取得了一致的意见，如下图：财务提高收益费用收益率基金效率指标降低成本储蓄服务成本增加收入收入增长率降低风险付费业务覆盖率建立平衡记分卡(五)制定评价指标根据上述四个方面的具体目标，在下级管理人员的帮助下，小组开发了他们设计的平衡记分卡的目标的计量指标。1993年底，所有小组对纽约市场部门的平衡记分卡取得了一致的意见，如下图：客户理解客户需要，确定目标客户新客户获得率客户关系客户保持率市场份额建立平衡记分卡(五)制定评价指标根据上述四个方面的具体目标，在下级管理人员的帮助下，小组开发了他们设计的平衡记分卡的目标的计量指标。1993年底，所有小组对纽约市场部门的平衡记分卡取得了一致的意见，如下图：内部经营建立市场市场占有率生产产品新产品收入%分销渠道组合市场和销售各销售人员售出的合同获利能力各销售人员的新收入分配/服务内部客户