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决策与决策理论可口可乐的决策可口可乐作出了一个重要的决策：把自己的口味分裂:1、可口可乐的口味有2种：一种是一般的，一种是加料的。2、加料的又分为3种：一种是苹果口味、一种是草莓口味、一种是樱桃口味。3、3种口味再分裂成2种：一种是健怡可乐、一种是传统可乐。会发生什么情况呢？顾客：“老板，给我瓶可乐。”老板：“百事可乐还是可口可乐？”顾客：“可口可乐。”老板：“一般的还是加料的？”顾客：“加料的。”老板：“是草莓的、苹果的还是樱桃的？”顾客：“樱桃的。”老板：“是健怡的还是传统的？”顾客：“干脆给瓶百事可乐吧，太麻烦了”抉择——农民的心声一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？于是有人去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。”几个决策的例子火灾保险问题商店考虑是否购买火灾保险。商店可能遇上火灾，设发生的可能性为p；买保险要花一笔保险费，不买则一旦发生火灾损失就大出门带伞问题晴雨未卜，出门是否带伞。如果不下雨，带伞是个累赘；如果下雨，带伞可以防止挨淋，不带伞就要淋雨进货问题零售商准备进一批易腐农产品，进了货若不能在当天内售完，商品就会腐败变质，造成损失。零售商并不知道当天顾客对这种商品的需求量，进多了卖不掉是损失，进太少就少赚钱几个决策的例子加工方法问题制造商承接订单加工新产品，要安排加工工具。新产品的加工有两种方法，一种是用现成的通用设备，加工能力较差且劳务成本较高；一种是购置专用设备，加工能力较强且劳务成本低。若今后新产品的需求量大，购置专用设备比采用通用设备好，需求量小时采用通用设备比购置专用设备好。问题是新产品在今后的加工量现在并不一份清楚项目申请问题课题组的负责人获悉某单位有一个科研项目准备招标，他感到课题组有能力承接该项目，因为研究方向相符，并已经有一定的研究基础；但是，其他几个单位也准备投标，而且不乏有竞争力者。若参加投标，要耗费相当数量的人力和费用，投标后有中标的可能性，只要能中标总会有效益；投标后不能中标的可能性也很大，不能中标则投入的人力和费用就没有回报决策的定义管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会决策的原则——满意原则最优决策条件：容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值，并据此拟订出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。现实中实现最优的条件难以达到：只能收集到有限信息；只能拟定数量有限的方案；决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。问题透视——小驴之路有一头小驴,在一望无际地草原上迷失了方向,走了一天一夜都没有找到回家地路径,眼前是一片枯黄地草地,饥饿使它四肢无力,它不得不保持着一边朝前走,一边寻找食物,终于一块洼地里出现了两堆鲜嫩地青草,草叶在微风中飘动着,.它高兴极了,朝这两堆救命草狂奔而去……然而,它并没有立即吃掉这两堆草,而是站在草堆跟前,用鼻子嗅了好一阵,又用眼睛瞧了好一阵,却久久难以启齿,为什么?此刻它脑子里突然出现了许多疑问——这里为什么会出现两堆青草?这两堆草有没有毒?这两堆草为什么没有被其它地动物吃掉?经过一番否定之否定,最后,它相信这两堆草是可以给它用来充饥地草.然而,当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草地时候,脑子里又出现了一道难题:既然这两堆草都是上等地好草,先吃哪一堆草好呢??……就这样,小驴在长时间地犹豫、徘徊、选择中,最后饿死在草堆旁.时下，不少创业者在选择经营项目时，与小驴的心理有着惊人地相似，他们为寻找项目，整天忙忙碌碌，四处奔波，终于找到了一个项目，然而，在论证是否采纳其项目时，因追求“万全之策”，追求“最优方案”，最后不得不将到手的项目放弃，而坐失良机。创业者选择项目固然重要，但不能因其重要而过分谨慎。市场经济充满了风险性、偶然性与不确定性，任何项目都有利弊，且前途未卜，智者千虑，也有一失，一个决策的高手，只能在险中求稳，劣中求优，矮中求高，或“两利相衡从其重，两害相权从其轻”。若面对项目优柔寡断，举棋不定，势必走向“小驴”之路。决策的依据管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求进行成本－收益分析适量的信息是决策的依据案例——林肯的“独断”美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？决策理论古典决策理论行为决策理论古典决策理论理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）。主要内容：a.决策者掌握完全信息b.决策者了解所有备选方案c.决策者建立一整套规范的组织体系d.决策的目的在于追求最大经济利益行为决策理论理论前提：“有限理性”标准和“满意度”原则主要内容a.人是有限理性的b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响c.决策者只能了解有限多的备选方案d.决策者对风险的态度是第一位的e.决策的原则是满意或合理而不是最佳f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）例题西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者认为为只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很多，以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法？Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会得不偿失。Ｄ、决策取决与决策者的主观判断，降低选择标准自然就可满意。答案：Ｃ2.明确目标1.诊断问题6.评估效果4.筛选方案5.执行方案3.拟定方案决策过程1、诊断问题决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可信赖的信息例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂，为了简化问题，修车、租车不经济。2、明确目标目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量公司总部要求工厂经理买新车制定标准标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操作性13、拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题拟订方案：福特、马自达、尼桑、丰田、沃尔沃。4、筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险起价舒适性耐用性维修记录性能操作性福特686777马自达757747尼桑857977丰田67101077沃尔沃27109455、执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力起价舒适性耐用性维修记录性能操作性总评福特60643035217217马自达70403535127199尼桑80403545217218丰田60565050217244沃尔沃205650451251886、评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要性…………个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度…………三、决策的影响因素三、决策的影响因素（1）环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高——以生产为导向竞争程度高——以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位卖方市场——以生产条件与能力为出发点买方市场——以市场需求为出发点三、决策的影响因素（2）组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等三、决策的影响因素（3）决策问题的性质（1）问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：三、决策的影响因素（4）决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本个人对待风险的态度——设想一下如果你运气不错，中了一个大奖，必须选择其一：A:确定可以得到1000元；B：在一个装有相同数量黑球与白球的箱子中摸奖，摸到黑球得2000元，摸到白球，你什么也得不到。——你现在有人民币30000元，你抽了一个签，必须在A、B中选择：A：确定性的损失10000元；B：抛硬币，正面朝上，你损失20000元，正面朝下，你什么也不损失，你选择A，还是B?四、决策方法定性决策方法定量决策方法头脑风暴法美国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）四项原则1、对别人的建议不作任何评价2、建议越多越好，畅所欲言3、鼓励独立思考4、补充和完善已有建议人数：5—6人时间：1-2小时名义小组技术名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法（Nominalgrouptechnique）。如参加传统委员会会议一样，选择有研究或者有经验的成员(非直接相关人员)出席，但他们是独立思考的,形成方案为决策者参考。德尔菲技术基本观点：匿名方式+多轮+征询专家意见主要程序：1、拟定决策提纲。2、专家的选择。一般10～50人较好；3、拟订好意见征询表由各自独立专家提出预测,发表意见,形成书面材料4、收集意见后,综合起来,在反馈给专家,请他们再次发表意见5、如此反复多次,最后形成代表专家组意见的方案。经营单位组合分析法问号question明星star金牛cashcaw瘦狗dog010%20%0.1X1X10X市场占有率市场增长率肯德基波士顿矩阵明星类全家桶幼童类早餐系列薯条、蛋挞、汉堡、鸡翅、鸡肉卷、甜品、饮料金牛类鸡汁土豆泥、香甜粟米棒、瘦狗类高低高市场增长率低相对市场占有率政策指导矩阵396285174强中弱弱中强市场前景吸引力经营单位的竞争能力不确定型决策方法例：某企业打算生产某种产品。根据市场预测分析，产品销路可能有：销路好、销路一般、销路差。生产该种产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值如下表：企业产品生产各种方案在不同市场情况下的收益/万元项目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120-40（2）新建生产线240100-80（3）外包生产1007016项目销路好销路一般销路差最小收益最大收益（1）改进生产线180120-40-40180（2）新建生产线240100-80-80240（3）外包生产1007016161001.小中取大法：认为将来的情况