第三章 管理伦理与国际管理

第三章管理伦理与国际管理主要内容：第一节组织环境第二节组织文化第三节国际管理第四节管理伦理与社会责任总部位于休斯敦的康柏电脑公司（）的创建人之一——罗德凯宁从1982-1991年一直担任该公司的CEO。为了吸引客户和资金，凯宁将康柏公司定位在利用前沿技术制造先进个人电脑的层次上。他在研制领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色，即使这可能以高成本为代价。凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至1990年，康柏公司的销售额已增加到36亿美元，成为世界上第三大个人电脑厂商，位于IBM和苹果电脑公司之后。但是，这一产业的变化是迅速的，已有迹象表明凯宁观察力已经落伍了。新的竞争者采取了不同的销售策略，给康柏公司带来了威胁。同时，消费者的消费倾向也发生了变化。但是，凯宁依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误，于是炒了他的鱿鱼。案例应用：消费者需要的个人电脑继任的CEO是埃克哈德法伊弗，原康柏高层管理人员。法伊弗对于对于电脑产业的理解与凯宁大为不同。法伊弗降低了康柏电脑的价格。基于其对电脑产业环境变化的认识和把握，法伊弗将公司的销售努力方向由大公司转向所有类型的消费者。接着，通过削减研发投入、外购零部件、开设邮购和折价商店等新的低成本销售渠道、采用能够达到的高质量标准等措施，降低了电脑成本。最为重要的是，为了吸引更多的消费者，法伊弗在1991年底至1993年间，将康柏电脑的售价降低了50%。他对电脑产业环境的分析把握很快得到了回报：1991-1993年间，公司销售额翻了一番还多，并且仍在上升；康柏成为了世界上最大的个人电脑销售商。由于对电脑行业环境有着极为不同的认识，凯宁和法伊弗采取了不同的行动，并且带来了不同的结果。所有管理者要直面组织环境中的各种力量，为了企业的生存发展，他们必须对这些力量做出迅速、适当的反应。【思考题】1.凯宁为什么被炒了鱿鱼？2.面对电脑行业的变化，凯宁和法弗伊的反应有何不同？3.法伊弗取得成功的关键是什么？第一节组织环境任何组织都不是独立存在的，这是系统方法对管理的主要贡献。组织的生存和发展必将会与环境发生千丝万缕的联系。企业从购进原材料到产品的出售及售后服务，不断地与环境进行着物质、能量和信息的交换。企业是一个开放的系统，它们影响着外部环境，反过来也被外部环境所影响。也就是说，组织的管理活动必然会受到与之息息相关的外部环境的影响。环境是管理者行为的一个重要的限制因素。United航空公司的票价对Alaska航空公司票价的影响。1993年1月的一个上午，Alaska航空公司的总裁从一份贸易报上获悉，United航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。外部环境对管理的冲击：作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择。结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。组织环境是指企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。这些力量和条件不断变化，从而为管理者带来了机会和威胁。管理者对于环境中各种力量及其发展变化的理解、把握水平与质量，以及他们对这些力量做出适当反应的能力，是影响企业绩效的关键因素。下面我们分析这些力量的性质，探讨管理者应如何做出反应。为了确定组织环境中各种力量所带来的机会和威胁，我们先来讨论任务环境与一般环境，后者往往更加复杂。一、组织环境（OrganizationEvironment）供应商供应商特殊利特殊利益集团益集团政府机构政府机构竞争者竞争者顾客顾客组织组织全球力量全球力量社会文化力量社会文化力量经济力量经济力量技术力量技术力量政治与法律力量政治与法律力量一般环境任务环境组织及其外部环境一般环境处于外层，它对所有组织的影响都是间接的，也是均等的。它包括社会、经济等力量，如，通货膨胀率的上升，利率的变化等，虽然不会立即影响企业的日常经营，但从长期来看，肯定会对企业的经营逐渐产生影响。任务环境包括那些对管理者的日常工作产生影响的因素，它与组织的相关程度较高，直接影响组织的日常经营和绩效。例如，企业的竞争者、供应商和顾客等。组织还有其内部环境，它是由处于组织内部的要素构成的，如雇员、管理模式，特别是组织的文化，它由组织内部共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。组织文化不仅决定了组织内部雇员的行为方式，而且决定了组织对外部环境适应能力的高低。20世纪90年代以来，企业的外部经营环境发生了急剧的变化。技术进步的加快，竞争的加剧和消费者需求的不断膨胀，使得企业要想保持自己的竞争优势，就必须提高自己对环境的适应能力。环境的巨变令许多企业感到恐慌。80年代许多大企业，如Sears,IBM,GM都在竞争中受到了前所未有的重创。传统管理学理论采取了一种封闭系统的观点，将焦点置于组织内部，如领导、激励和对员工的控制。今天，全球化对企业的影响使得外部环境成为对企业发展不可避免的制约因素。为了提高管理效率，管理者必须以一种更加开放的观点来适应环境并进行管理。本节主要研究组织的外部环境,探讨外部环境的构成及其对企业经营的影响。下一节我们将把重点放在内部环境的最重要的组成要素——组织文化上面。组织文化的形成受到外部环境的影响，任何一个管理者都无法摆脱特定的文化来进行管理。一般环境（GeneralEnvironment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划。二、一般环境1.经济力量（EconomicForces）反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。2.全球力量（GlobalForces）。对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化。3.技术力量（TechnologicalForces。巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。4.社会文化力量(SocioculturalForces)不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。5.政治和法律力量（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。三、任务环境1.供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。2.顾客：所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。3.竞争对手:指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。潜在竞争对手则是另外一种重要的威胁力量。潜在竞争对手是指在当前任务环境中并不存在，但可能进入该领域的企业。虽然在全球范围内，企业间竞争狼烟四起，但很多企业发现，通过合作而非竞争，同样可以达到原来确定的目标。4.有关政府部门和社会组织管理者必须充分意识到在法律、政治框架内所存在的形形色色的“压力集团”对企业行为的影响。企业为什么必须关注环境的变化？不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。管理者必须决定：要么调整组织，适应外部环境的变化；要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方向发展。四、环境的不确定性管理者不理解环境如何影响他们的组织，或不能识别可能是非常重要的机会或威胁，他们的决策及实施计划的能力就会十分有限。例如，管理者不了解顾客的需求或偏好，他们就很难设计出适合顾客期望的新产品，因此，及时、正确的环境信息对企业运作至关重要。但环境信息不总是容易得到的。不确定性意味着管理者没有足够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给企业提供机会或造成威胁的力量。组织环境的不确定性由两个相关因素引起：环境变化的程度及环境的复杂程度。组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果变化很小，称之为稳态环境。稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组织的活动，等等。1.环境变化的程度：指组织环境中要素的数量和种类及组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。在一个复杂程度较高的环境中，有多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少，环境复杂程度越低，不确定性越小。2.环境的复杂性程度一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越小。环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此，管理者应尽力把这种不确定性减至最低程度。组织环境的复杂程度还可依据一个组织需要掌握的与自身环境的要素相关的知识广度来衡量。环境不确定性矩阵简单复杂单元1:稳定的和可预测的环境,要素少且有相似性,基本保持不变,对其复杂知识要求低单元2:动态的和不可预测的环境,要素少,要素具有相似性，连续变化,对要素的复杂知识要求低单元4：动态的和不可预测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中，对要素的复杂知识要求高单元3：稳定、可预测的环境，要素多，无相似性并基本保持不变，对其复杂知识要求高变化程度稳态动态复杂程度组织对环境的反应有多种选择：适应环境：改变自己影响环境改变所处的环境五、组织对环境的反应第二节组织文化一、什么是组织文化(OrganizationalCulture)?组织的个性，组织共有的价值体系。每一个组织都拥有支配其成员的文化。通用汽车公司（GM）的组织文化：冷静、正规、不愿意冒险。20世纪30年代如此，现在基本上仍然是这样。休利特——帕卡德公司(HP)的组织文化：它是一个非正规的、结构松散的、极富人情味的公司。•国内：华为基本法、华侨城宪章、杉杉企业基本法、迈普之道、新奥企业纲领等。一个组织的创始人是对组织文化类型影响最大的管理者。组织创始人及其个人的价值观和信念，对组织内部随着时间流逝而发展起来的价值观、规范、行为标准产生实质性的影响。二、组织文化的来源一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：创始人的倾向性和假设；第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。强文化比弱文化对员工的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。一个组织文化的强弱，取决于组织的规模、历史、雇员的流动性和文化起源的强烈程度。在一个弱文化的组织中，文化对管理者的影响很小。现在，大多数组织已向强文化转变。当组织的文化变得更强时，它将会对管理人员的行为产生越来越大的影响。组织文化确立了对人们应该做什么，不应该做什么的约束。文化把什么是恰当的行为传递给了管理者，一个组织的文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。三、文化对管理实践的影响下述价值观虽没有明文规定，但每一种价值观确实来源于一个组织：即使你不忙，也要看上去很忙；盲目冒险会付出沉重的代价；我们的产品必须符合竞争的需要；在你做出最终决策之前，需先征得你的老板的认同……。组织文化对员工行为的塑造和控制，在管理者执行管理职能过程中的作用是显而易见的。一个组织的文化，尤其是强文化，会制约管理者的涉及所有管理职能的决策选择。第三节国际管理许多企业和管理者都已得出结论：企业要在21世纪仍然充满竞争力，必须从全球化的视角来观察和处理问题。大部分企业都必须成为全球性的组织，即不仅在本国经营，还要到国际上去进行竞争。•一个企业要想适应全球环境，它的管理者必须了解是什么力量影响全球环境并引发种种机会和威胁的。也就是说，企业的管理者必须学会理解和把握如下问题：全球环境为什么会变得更加开放、更加充满活力和竞争力；全球环境中的力量如何影响企业及其