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第六讲公共部门的绩效管理•主要内容:•一绩效管理的基本概念•二绩效管理的基本理论•三绩效管理:美国与新西兰6.1绩效管理的基本问题•1.绩效:个体与组织•2.个体绩效：P（Performance）=F（M、A、E），motivation激励，ability能力，enviroment环境。•3.组织绩效：结果、组织与环境互动的质量和层次、成本•4.绩效管理:全方位,目标-过程-监测-反馈6.1绩效管理的基本问题•5绩效指标:测量的标准,定量与定性,效率、效益、节约、满意、高质量、好、差等•6公共项目评估：定期或单独对一个公共项目的进展情况进行评估。•7政府生产力：投入与产出之间的比率。投入：资源，产出：最终的产品。美国：政府生产力每提高5%，联邦政府就能节省45亿美元。6.2个体绩效评估•1个体绩效评估的方法：•特性取向：个性、能力、特征•行为取向：工作中的行为表现•结果取向：产出和贡献•客观评估：硬性指标（定量）•主观评估：依据一定的标准对被考核者进行主观评价（1）相对比较法：排名（2）绝对标准法：根据工作本身制定标准•2个体绩效考核表(附注)3.个体绩效考核的办法被考核者自我考核下属上司同事顾客6.3团体绩效评估方法:360度•6.3.1360度考核步骤:•1定义组织的战略•2就战略目标达成一致•3选择和设计测评指标:指标与目标之间具有一定的因果关系•4制定实施计划:各层次的管理人员参与考核•5监测与反馈:定期报告应用(企业)财务内部过程学习与创新顾客企业战略目标6.3.2解释•1财务:销售额、利润额、资产利用率……•2顾客：交货准时率、顾客投诉率、产品退货率、同样竞争、公司形象分析和顾客满意度（理念、行为、视听、产品、服务）•3内部过程：生产率、生产周期、成本、合格品率、新品开发进度•4学习与创新：观念、组织、技术、制度……6.3.3特点与意义•1综合考核:突破传统的单一财务目标•2管理控制:绩效评估与战略结合在一起•3交流:员工与企业成功的关系,系统化思考,内外结合\长远与当下结合等•4复杂的企业管理模式6.3.4一家银行实行360度绩效考核的因果关系图•财务:增加收益水平拓展收益品种改进运作效率顾客提高客户对我们提出理财建议的信任度通过优质服务提高客户满意度内部过程了解顾客的构成交叉服务提供新业务拓展渠道减少问题快速响应学习与创新提高产品满意度提高工作技能拓展渠道与个人目标联系6.4平衡记分卡•平衡记分卡(balancedscorecard)(哈佛商学院的卡普兰和诺顿)•6.4.1基本含义:•衡量过去努力的成果驱动未来绩效的测量外部测量:股东和顾客财务客户内部测量企业流程管理员工学习及成长6.4.2基本内容•1找出经营的关键性绩效指标•2把策略落实到日常营运•3变成每一个工作•4量化衡量标准•5沟通经营的重点•6有系统的锁定目标•7以客户服务为导向•8兼顾财务目标及员工成长6.4.3四个步骤平衡记分卡澄清并解释远景与策略沟通与联络策略的回馈与学习规划与设定目标6.4.4BSC的四个核心指标•目的(评估-目标-做法)顾客服务学习与成长内部运作财务状况远景策略核心指标管理链评估项目员工满意品质/速度成本新产品推出顾客满意度顾客占有率投资报酬附加价值率技能能力士气资本投资报酬率顾客忠诚及时交货流程质量流程周期学习与成长内部流程顾客满意财务指标BSC的运用(见附注)•1把策略融入作业标准•2将组织和策略组合在一起•3将策略变成每一个人的工作•4让策略变成连续的过程•5透过领导推动改变远景使命核心价值策略计划执行方案6.5目标管理体系(managementbyobjective)•6.5.1概述•目标明确\高度的参与\总结、反馈与调整•目标设定：上级的目标与方针，应明示下属；下属可质疑目标，进行充分的讨论；下属设定自己的目标；上级与下属讨论确定目标；目标体系的整理；将目标加以书面化。6.5.2目标管理的执行过程•1设立总目标•2制定目标管理的工作目的、工作期限、数值标准及达成目标的计划•3执行目标管理计划的各项工作•4考核执行成果•5追踪及检核未达成原因，发掘及改善异常现象•6最终目标：降低成本、提高经营管理绩效、健全企业制度6.6关键绩效指标（keyperformanceindicators）管理•6.6.1概述•通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。•原则：明确可行、可以衡量、可以达成、与关键职责相关、有时间限制6.6.2KPI的衡量方法•••时间数量•品质成本6.7全面质量管理(totalqualitymanagement•一全面质量管理(totalqualitymanagement)•1概述:20世纪20年代,舒哈特,贝尔实验室,统计过程控制,戴明在此基础上提出了“质量控制”,日本1951年设立了“戴明奖”,朱兰发展:质量就是顾客满意的思想,质量是效率的基石.1980年代后,转回到美国.联邦政府设立了“联邦政府质量改进典范奖”,“总统质量与生产力提高奖金”.地方政府大力采用.•2.质量:与顾客或使用者的要求相一致,强调好的特点,是一个比较的标准.美国质量协会的定义:“是一个产品或服务的总体特性,有能力满足其承诺”.TQM•3质量循环(qualityCircles):自愿工作小组定期或不定期讨论如何改进产品和工作过程的质量.自愿工作小组包括工人、主管、管理人员，提出建议给高层领导。75%日本公司使用质量循环。•4质量管理：•4.1内部统计控制过程，用来评估工作过程的质量、产出的变化和服务质量的提高。使用标准操作程序。•4.2顾客反馈:关注顾客的期望,外部的测量•4.3参与式管理:组织工作过程的改变•4.4与供应方合作:与供应方结成伙伴关系TQM•5全面质量管理•5.1普遍用来描述组织战略的中心是质量的改进.•5.2代表了一种管理哲学和持续改进组织绩效的原则.•5.3运用了定量分析方法来分析组织过程.•5.4全面质量领导\全面质量组织•5.5顾客为中心\过程测量\供应方合作\全员参与6TQM实施步骤•1让第一线工作人员描述、测算他们的工作并找出所需改进的工作程序，通常以明确顾客及他们的需求作为开始。•2描述完成这项工作所需的步骤（谁？什么时候？干什么？）•3查明工作过程中哪些地方易出现差错，延迟和返工•4查明造成差错、延迟和返工的原因，包括欠佳的配备或不清楚的指示，不达标的操作，不正确的指导和交流，或是员工常被限制在管理部门所规定的体系内，而这种体系似乎恰是为产生错误和缺点而设计的（因为它不断为出现差错）•5为改进工作采取小规模的试点•6如果这种试点计划奏效，将推广到整个组织•7监控进程，以确保它能在整个过程中改进工作•8重复上述的步骤7质量改进计划项目列表（1）•1计划的目的是要改进哪些工作？•2谁领导该小组？谁是该小组的成员？•3你试图改进的具体工作进程是什么？•4这项工作现在是如何执行的？•5该工作进程的现有执行水平如何？•6你是如何衡量这个执行水平？•7如果要更加精确地衡量现有的执行水平？还需要哪些信息或数据？•8你计划如何收集和获取这些信息？质量改进计划项目列表（2）•9如果你已经收集到这些信息，如何处理？•10改进这项工作进程的最主要的障碍是什么？•11确定这些主要障碍中的一种（或多种），并提出解决问题的办法。•12提出一项示范性的计划，并试验工作进程的改进。做什么样的改变，如何评估？•13示范性计划会把执行水平提高到什么程度？8把TQM融合到管理构架当中去•1谁是顾客？•2顾客需要什么？为什么他们需要这些？•3谁是供应商？我们正在采取哪些措施和他们进行必要的交流？怎样以更适时的方式获得更好的供应？•4这项任务目前的执行水平怎样？•5你是如何试图改进工作进程的，相应的又是如何改进执行水平的？9工作分析的具体方法（1）•1鱼骨图：••实施TQM的障碍方法人员物质资源组织工作分析的具体方法（2）•帕累托图：按照频率、持续时间和重要性对事件进行分类的图表：避免把90%的精力放在10%的不该注意的问题上0102030405060东部工作分析的具体方法（3）流程图控制/检查运做运做决定运做延误运做运做转换工作分析的具体方法（4）走势图05101520253035404550ABCD6.8标杆管理（benchmarking）一基本概念（1）•1标杆:原系地质人员在测量时,在地形、地物上作符号，以作为测量的参考点。在管理学上，它是一种业绩标准。它可能意味着是最佳可能的绩效水准。•2标杆管理：一个认识和引进最佳实践，以提高绩效的过程。它包括甄别、理解与采纳最佳实践。包括内部标杆管理和外部标杆（同行或不同行业的比较）•对下列理解的判断：•不是一个简单的比较研究。•不是简单地抄袭其他组织的做法。•不是业绩评估。•不是静止的。基本概念（2）•3最佳实践：成功地跨越时限，可量化的结果，革新性，被认可为具有积极意义的成果，具有可重复性，具有局部的重要性。需要绩效评估作为标准。•4标杆管理通常是展示了绩效差距。•5它是一种技术方法。•6公共组织的反应：怀疑与不信任，攻击结果发布人，舶来品恐惧症，但我们不一样，我们得观察一下。二标杆管理与质量管理的关系•实施••继续改进•质量管理标杆管理最佳实践•程序和绩效管理•实施三标杆管理的十个步骤•1确定标杆•2确定比较对象•3收集数据•4确定绩效差距•5就结果进行沟通标杆管理的十个步骤•6确定作出改善的目标•7制定行动计划•8实施计划•9对实施结果进行监督•10重新校订标杆四引进最佳实践活动的准备•1标杆管理方面的准备•2文化方面的准备•3实施方面的准备•4运做方面的准备•5技术方面的准备五选择标杆管理的程序•1准备方面的问题：机构必须考虑自身的准备水准，并选择与这方面准备相适应的程序。•2战略方面的问题：机构应利用自身的战略性规划来引导标杆管理小组走向某一特定程序•3有关顾客、竞争及环境方面的问题：这些因素促使公共组织对程序进行选择•4程序的特征：选择更有利于实行标杆管理的程序。六、标杆管理与最佳实践的实施（1）•1确定项目的目标及范围•2了解自身的程序•3对作为标杆管理的潜在伙伴开展研究•4选择绩效评估标准•5收集有关绩效评估的内部数据•6收集有关合作伙伴组织的数据标杆管理与最佳实践的实施（2）•7进行差距分析•8引进最佳实践，以缩小绩效的差距•9进行监督•10在取得的结果的基础上重新核定绩效评估的标准•11重新进行开始研究标杆管理的工具（1）•1流程图（见上）•2真值表分析比较的变量ABC……123……标杆管理工具•3差距分析本单位A百分比B百分比1236.9：美国的探索一美国公共部门绩效管理的历史:•1效率:1900—1940,好的政府是高效廉洁,主导的政府首先地方政府,然后是联邦政府,公共行政专业化•2预算:1940-1970,控制成本,强调财政管理•3效率与有效性的管理:1970-1980,强调公共行政的评估•4民营化与小政府,1981-1992,私人部门能够提高公共生产力•5政府再造:1992--,得到授权的公共行政人员能够产生更有责任\效能\效率以及回应性的政府二公共项目的绩效评估•1、国家绩效评估：1993年政府绩效与结果法案、财务管理的改革立法、信息技术改革的立法、财政控制的改革立法等构成了绩效评估的框架。•2、项目测量：评价提供一项公共服务的具体投入与产出的量化信息。•2.1工作量或产出量,计算所从事工作与提供服务的数量•2.2单位成本或效率测量:评价每单位产量或工作量的资金耗费.•2.3结果测量或有效性测量,对目标达成程度、需求得到满足程度以及预想效果实现程度的量化。•2.4服务质量测量,针对管理回应客户需求与期望,以价值为基础(礼貌\周到)•2.5公民满意测量:评价公民感觉到他们的需要受到项目所满足的程度3综合测量•3.1综合测量是各种评价•3.2副作用的测量:尽可能估算项目造成非预想的各种结果•3.3分配测量:关注某个项目对该项目受益者以及该项目的成本承担者所产生的影响•3.4无形