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项目管理山东大学管理学院孟宪华18605316518，sdjnmxh@263.net运营管理课件—项目管理•世界总产值的四分之一用于项目投资•美国项目管理学会最新出版的《项目管理年鉴》第二版，美国公营和私营产业每年用于项目投资的资金达2.3万亿美元，相当于美国国内生产总值的25％。全世界每年的项目投资估计在10万亿美元左右，约占40.7万亿美元总产值的四分之一。这是美国项目管理学会第一次对全世界的项目投资规模进行估计。该学术组织称，在进行这种估算时参照了美国商务部经济分析局的数据和其他来源的公开资讯。•《项目管理年鉴》披露，美国有450万人从事项目管理工作，占全国就业人数的3％。美国以外的其他国家大约有1200多万人是项目管理专业人员，全世界的项目管理人员超过1650万人。随着高等教育培养的项目管理专业研究生和本科毕业生增多，这类专业人员的数量还会增加。•。运营管理课件—项目管理•一.项目的基本概念和范畴•1.1项目定义和属性•1.1.1项目定义•项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。•工作有两类不同的方式，一类是持续不断和重复的，称为常规运作（运行或操作）。例如：火车在某一线路上往复运行。另一类是独特的一次性任务，称为项目，例如：某人乘火车赴某地完成一项使命。•任何工作无论是常规运作还是项目均有许多共性，比如：•要由个人或组织机构来完成•受制于有限的资源•遵循某种程序•要进行计划、执行和控制等运营管理课件—项目管理•1.1.2项目属性•项目类工作具有以下属性。•一次性•独特性•目标的确定性•活动的整体性•组织的临时性和开放性•开发与实施的渐进性•1.2与项目有关的类似名词•1.2.1计划•1.2.2子项目•一般来讲子项目是项目的子集，项目是计划的子集。不过，有的时候计划也可以是某个大项目的子集，如某环境治理项目中可以包括一个为进行公众环境意识宣传教育而设立的环保杂志出版计划。•1.2.3工程运营管理课件—项目管理•1.3项目范畴•项目范畴是指项目管理应当具有的视野和需要涉及的方面的总和，或者说是对项目和项目管理可能产生影响的诸多方面的总和。。•1.3.1项目的阶段和生命期不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产；新药开发项目可分为：基础和应用研究、发现与筛选药物来源、动物实验、临床实验、投产登记与审批；世界银行贷款项目的生命期分为六个阶段：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目后评价。尽管项目阶段的名称、内容和划分各不相同，为了便于说明，项目生命期一般可以依次归纳为孵化、启动、规划、实施（执行和控制）、收尾、交接过渡六个阶段。有的项目决策比较简单，不需要或只有很短的孵化阶段；有的项目最终成果比较简单或比较容易被直接使用，不需要或只有很短的交接过渡阶段。运营管理课件—项目管理•1.3.2项目干系人•项目参与人:项目参与人是指项目的参与各方。•项目干系人:项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。运营管理课件—项目管理•1.3.3与项目有关的管理知识和方法管理项目需要许多知识和方法。项目管理知识体系就是这些知识和方法的总和。其中一部分知识和方法是项目管理学科所独有的，或以独特的方式表达并普遍被接受的，例如项目和项目管理的定义、属性，项目生命期、干系人概念，项目工作分解结构、网络计划技术等，这是项目管理学科的主体。管理项目还需要用到其它的两类知识和方法。一类是通用的管理知识和方法，譬如领导与激励、决策与控制、组织与策划、谈判与沟通、财务与会计以及人事管理、营销管理、系统科学、行为科学等；另一类是各种应用领域的特殊管理知识和方法，这些领域如信息技术、医药、工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社会改革等。•1.3.4组织机构的影响•项目在组织中的地位•组织管理体制•组织结构•组织文化和风格运营管理课件—项目管理•1.3.5外部环境的影响•政治和经济•文化和意识•标准和规章•二.项目管理的基本概念和原则•2.1项目管理的定义和基本要素•2.1.1定义•项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。•2.1.2资源•资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。知识作为无形资源的价值更加突出。资源轻型化、软化的现象值得重视。由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。运营管理课件—项目管理•2.1.3目标•项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。•规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。•期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。•2.1.4需求•项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。•项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来。•项目干系人在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。•项目干系人的需求在项目进展过程中往往还会发生变化，项目需求的变化将引起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。运营管理课件—项目管理•2.2不同参与人在项目管理中的角色•在项目中不同的参与人扮演不同的角色，从不同的角度对项目进行管理。投资者、经营者（或称顾主、客户）、设计者和实施者各自对项目的管理。他们除了遵守项目管理的一般原则外，其管理的具体职责、重点，采用的管理技术甚至各自需要管理的项目生命期的内容都会有区别。•2.3项目管理的原则和方法•需求引导、面向顾客；•效益性原则；•整体优化原则；•适应变化，推行柔性管理；•在管理中重视人的因素等；•创新与继承性原则。•2.3.1全目标管理运营管理课件—项目管理•2.3.2过程管理•项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列，有管理过程和技术过程两类。基本管理过程可归纳为如下五组：•启动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。•计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。•执行过程：为计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其它资源进行组织和协调。•控制过程：监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。•结束过程：通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。•2.3.3整合管理•目标整合•方案整合•过程整合运营管理课件—项目管理•三.项目孵化•3.1项目来源•3.2项目识别•3.2.1项目识别和机会研究•3.2.2项目识别的主体•3.2.3项目识别的任务•3.3项目发起和游说•四.项目启动•4.1项目建议书和可行性研究项目建议书•项目建议书和可行性研究项目建议书实际上是项目设想或构思的书面表达。可行性研究报告则是在详细调查、周密研究、进行技术、经济和环境分析、方案比较之后做出项目是否可行结论的书面报告，是比项目建议书更为详细和科学的一种分析报告。运营管理课件—项目管理•编写项目建议书或者进行可行性研究，目的是回答项目可行与否，如果可行的话采用何种方案，并给出充分的理由说服投资者和各有关人士。这个过程也叫做项目论证或项目评估。对于较大的或较重要的项目进行评估时，通常应包括技术、经济、财务、社会和环境，以及组织机构几个方面的可行性论证，必要时还进行风险评估。•4.1.1技术可行性论证•4.1.2经济可行性论证•4.1.3财务可行性论证•4.1.4社会和环境可行性论证•4.1.5组织机构可行性论证•4.2项目的核准和批准--项目立项•4.3项目资金的筹集(自有资金.借贷资金.BOT)•4.4项目起动•项目起动就是任命项目经理、建立项目团队和管理班子，着手项目具体准备的过程。运营管理课件—项目管理•项目经理是项目委托人的代表，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目班子的核心，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。项目经理要负责沟通项目的各有关方面，协调和解决矛盾和冲突。•项目经理的职责主要有：保证项目业主和其它各有关方面满意；指导和控制项目的日常工作；如实反映情况并善于应变；及时收回所有应当收进的款项。•有些项目，其具体技术性工作和管理职能均由参加该项目的成员承担，没有必要单独设立仅履行管理职能的班子，这时可称其为项目团队。而有些项目的核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由他人或组织去完成，这时项目班子是指项目团队的管理班子。•五.项目规划5.1项目规划和项目计划5.1.1项目规划运营管理课件—项目管理•5.1.2项目计划•项目经理和项目班子准备做什么，什么时候做，由谁去做以及如何做，即对未来行动方案的一种说明。•5.2规划的步骤和成果•5.2.1规划的步骤•项目规划一般可按7个步骤进行，即收集资料、确定项目任务、明确依据和前提、提出完成项目任务的各种可行方案、对方案进行评价、确定方案和写出项目计划书和有关辅助文件。5.2.2规划的成果•项目计划书•项目计划书可以使用文字和图表等多种形式。一般要有如下内容：•a）项目许可证和项目章程；•b）拟采取的管理方法；•c）项目范围说明，包括项目目标和主要的可交付成果；•d）项目工作分解结构。分解的详细程度视具体项目而定，但必须保证能够用来进行控制；运营管理课件—项目管理•e）资源计划；•f）计划开始和结束的日期以及责任的分派；•g）测量和控制时间进度和费用开支的基准；•h）项目进展的主要里程碑；•i）项目费用估算；•j）业绩考核和评价制度；•k）项目的关键问题和主要风险，以及解决关键问题和应对风险的措•辅助资料•辅助资料应当包括：•a）项目各具体计划未考虑的事项；•b）项目规划期间新增的文件或资料，例如项目规划开始时尚不知道的制约因素和假设前提。•c）技术文件，例如委托人的要求，技术要求说明书和设计文件。•采用便于在项目实施期间查阅和使用的方式对辅助资料进行编排和保管。运营管理课件—项目管理•5.3项目规划依赖性过程之间的相互联系•5.3.1范围规划相关的子过程•5.3.2进度规划相关的子过程•5.3.3资源与费用规划相关的子过程•5.3.4风险管理规划相关的子过程•六.项目实施•6.1项目实施准备•6.1.1计划核实•6.1.2计划签署•6.1.3实施动员•6.2项目计划执行•6.2.1项目计划执行子过程•6.2.2项目计划执行中项目班子的管理工作运营管理课件—项目管理•6.3项目控制•6.3.1项目控制内容和控制子过程•项目控制就是监视和测量项目实际进展，若发现实施过程偏离了计划，就要找出原因，采取行动，使项目回到计划的轨道上来。•如果偏差很显著，则须对计划作出相应调整。控制还包括采取预防措施。控制各子过程彼此之间的关系，如图•6.3.2项目控制的特点•项目的一次性使项目控制有别于其它管理控制。由于没有可复制的先例，事先制定的控制标准往往由于各种内外因素的变化需要调整。所以，项目应根据所投入的费用、人力或其它资源的数量来评价实际实施结果，通过与基准计划的比较、判断和协商，采取相应的措施。•项目控制要根据具体情况使用适当方法，应对项目进度进行持续的监测，注重采取预防性控制手段。运营管理课件—项目管理•七.项目收尾•7.1项目验收•7.1.1依据和前提•7.1.2可交付成果•7.2合同收尾•7.2.1依据和前提•7.2.2可交付成果•7.3行政收尾•7.3.1依据和前提•7.3.2可交付成果•7.4中止收尾•7.5总结评价•八、项目交接过渡运营管理课件—项目管理•项目交接过渡就是在项目收尾的基础上，确保项目最终成果交到使用者手中时，后者能够正确地使用、维护、改造或扩大，并取得预期的效益。项目交接实际上是生产和管理技术的转让，使得项目的所有者能够独立使用