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2012级：吕丹宋亚陈慧申明明张博伟安踏品牌发展案例分析安踏品牌核心价值主张安踏的实际消费群体：草根一族一群最普通的年轻人……学习和竞争压力繁重的高中生；迫切需要体现自我价值的大学生；在职场中努力打拼渴望出人头第的工作族。安心创业、脚踏实地品牌的诞生：明星代言电视广告1999年，安踏小厂年利润仅200万；仿效耐克、阿迪达斯世界级体育品牌做法，投入人民币380万元，请中国兵乓球头号选手孔令辉在CCTV-5体育频道代言安踏产品；2000年悉尼奥运会，孔令辉夺得兵乓球男子单打冠军，安踏品牌自此红遍全中国。2001-2006年，安踏销售收入由1亿增长到12.5亿元。品牌的建设：持续的体育赛事赞助众多运动鞋企业竞相仿效安踏的明星代言电视广告做法，广告竞争陷入同质化陷阱；安踏转而选择了新的品牌建设之法，通过持续地赞助体育赛事、体育冠名、组织大众化体育活动这一新的公共关系建设模式，而不是继续高价请体育明星代言的旧模式，将现代体育精神持续地贯穿到安踏品牌的体育传播之路并融入安踏的体育运动品牌这一核心价值中去。品牌的定位：草根文化的品牌诉求品牌的定位有三个层次：产品属性——〉产品利益——〉品牌价值观与使命。安踏通过不断的市场调研，确认了产品的主体消费群体是14-29岁的中低收入普罗大众，具有很强的草根特性，故最终选择将“安踏”产品的核心品牌价值观确定为需要不断打拼奋斗，以实现梦想的“草根一族”的“永不止步KEEPMOVING”精神。通过恒定的品牌诉求,将品牌知名度和美誉度转化为持续的品牌忠诚度。品牌的延伸2002年，在安踏品牌开始红遍中国的时候，安踏果断打破运动鞋专业制造商身份界限，进入安踏运动服装领域，并迅速取得了成功，运动服装贡献的收入已与运动鞋不相上下。品牌的打造：强大的专卖店网络安踏发展初期，仅在各大综合商场开设专门的运动鞋销售专柜；随着安踏服装品种的增加，安踏果断地在全国各个城市（包括一、二、三线城市）大规模开设独立的安踏品牌产品专卖店。到2006年底，就建立起了4000家专卖店，是国内行业最强大的零售网络，从根本上奠定与国际一线品牌和国内一线品牌（李宁）抗衡的坚实阵线。品牌的差异化定位与竞争中国运动鞋市场的三大类品牌（1）国际一线品牌：耐克和阿迪达斯，综合运动品牌，高中端定位；（2）国际二线品牌：彪马和背靠背、纽巴伦和美津浓，分别侧重于运动休闲或专业运动的特定运动品牌，高中端定位；（3）国内一线品牌：李宁、安踏、361度，综合运动品牌；匹克和特步，时尚运动或专业运动的特定运动品牌，中低端定位。竞争的热点正在向中端和中高端产品转移，耐克、阿迪达斯、李宁和安踏等国内四大运动品牌在这一细分市场的产品区间的竞争日趋激烈。安踏面临整体定位战略的重新检讨和再选择。安踏品牌发展的困惑1）国际品牌发展低价产品线，分销渠道向中等城市渗透，冲击国产品牌的高端客户群；2）国内运动品牌“李宁”积极发展高端专业运动产品，向国际一线品牌靠拢；3）中国广大低价品牌在积极降价的同时，款式和质量在改善，使低端市场竞争激烈，利润更加低薄；4）在耐克、阿迪达斯、李宁三大中高端专业运动品牌的挤压下，安踏是否有必要进入中高端”时尚休闲”运动产品市场，选择去冲击力量相对弱小的彪马的市场？或者采取多品牌模式，收购时尚休闲高端国际品牌在中国地区的品牌所有权，形成与安踏品牌的互补和互利。安踏的竞争环境主要的国际国内体育品牌Keyinternationalandlocalsportsbrands安踏产品BCG矩阵图及其分析安踏运动鞋安踏运动服装安踏休闲服装安踏运动配件明星产品指高增长率、高市场占有率产品，需要大量投资以支持其快速发展，最终会放缓增长，转变成为现金牛类产品。安踏公司的明星产品无疑是以篮球鞋类为主的运动鞋产品。现金牛产品指低增长率、高市场占有率产品，只需较少资金投入就可以维持其市场份额，可为公司贡献大量现金，用于支付各种费用和支持其他战略业务单位所需要的投资。安踏公司的运动服装类产品就属于典型的现金牛产品。由于市场竞争激烈，该类产品的增长率已趋于稳定，进入成熟期。瘦狗产品指低增长、低市场占有率产品，可以产生足够的现金自给自足，但不能为公司贡献大量现金。对于以运动品牌为主的安踏公司，休闲服饰类产品无疑是其瘦狗产品，在同类产品的竞争中竞争力不足。疑问产品指在高增长市场中低市场占有率的产品，现有的市场份额维持需要很大的现金投入，但继续提高市场占有率的难度很大。安踏公司的运动配件产品无疑属于这类疑问产品。应采取选择性投资战略，即确定其中哪些经过改进后可能会成为明星产品，再进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成明星产品。安踏品牌产品线发展建议1．增加对安踏明星产品（以篮球鞋为主的运动鞋业）的投资，深入挖掘市场，继续巩固和扩大其有利的市场竞争地位。2.保持安踏现金牛产品（运动服装类产品）现有的市场经营策略，维护现有市场份额；随时抽资转向支持新的战略发展方向产品。3.对于安踏的疑问产品（运动配件类产品），进行必要的投资，以在高增长率的市场中尽可能扩大市场占有率，培育未来的明星单位。4．对于安踏的瘦狗产品（休闲服饰类产品），安踏应采用清算战略或放弃战略。安踏品牌战略：建立强势品牌的三大支撑点物超所值QualifiesProducts专业体育运动品牌ProfessionalSportsBrand以篮球运动为主的运动专家SportsExpertwhohasstrengthinBasketballField问题对安踏而言，该如何让企业的生命周期穿越外部的经济周期？穿越周期对服装行业来说，2010年是极具挑战的一年——因为这是历史上棉花价格最高的一年，从每吨的1.8万元上涨至3万元/吨，这让这个行业负责原料采购的副总们，心情如同过山车般起伏不宁。安踏也不例外。对于这类以“期货制”模式，开订货会来制定生产计划的传统企业来说，能否把握好服装面料的涨幅，找到买进原料的最佳时点，将直接影响着企业的生产成本。这些问题，不仅仅是拦在一家企业面前需要迈过的槛。经济周期划分为四个阶段：衰退，复苏，过热，滞胀。在不同的经济周期会有相应的投资产品，而对企业来说，企业的生产周期如何与不同的经济周期同步进行，并做出正确的判断，无疑是件困难的事情。那对安踏等企业而言，是否已经把握住当下的经济周期的节奏与交替时点？“拧毛巾”毕竟，从品牌影响力的角度，阿迪达斯、耐克等外资品牌依然占据着高位位势：“我们怎么竞争？竞争的是性价比，凡是国际品牌比我们贵30%的产品，就力争一定要做得最好。”丁世忠说。换言之，包括安踏在内的本土品牌后来者，必须以制造优势的“正值”填平品牌号召力的“负值”。安踏执行董事兼执行副总裁郑捷将安踏模式的核心要素直接归结为“综合的竞争成本控制”。这离不开安踏背后业已形成的成熟供应链体系：从鞋带到鞋底，从面料到拉链……当地成熟的产业集群，为这些运动品牌的供应链，提供了相应的支持。收购计划如何实现？安踏未来的必然会有的收购计划如何实现？李宁公司已经走在前面做出了榜样，已经相继收购了红双喜和LOTTO在中国的特许经营权，旗下经营的KAPPA在2008年更是收购了拥有KAPPA品牌在日本的所有权和经营权的PHENIX公司。直到现在，我们还没有看到安踏采取行动，实施并购行为，这可是安踏做大品牌的必经之路，何时动手不得而知。此外，安踏在投巨资进入赞助队伍后，还面临着用更多的后续资金来保障营销的顺畅执行的难题。