搜索
第七章：CRM系统与ERP系统、SCM系统的整合7.1CRM系统与ERP系统的整合7.1.1ERP系统概述7.1.2CRM系统与ERP系统的概述7.2CRM系统与SCM系统的整合7.2.1SCM系统概述7.2.2CRM系统与ERP系统的概述7.1CRM系统与ERP系统的整合一、ERP系统概述（一）ERP概念（二）ERP系统的发展历程1、物料需求计划阶段2、闭环MRP生产计划与控制系统阶段3、制造资源技术阶段4、企业资源计划阶段（三）ERP系统的功能模块1、物料管理模块2、生产控制管理模块（1）主生产计划（2）物料需求计划（3）能力需求计划（4）车间控制计划（5）制造标准3、物流管理模块（1）分销管理（2）库存管理（3）采购管理4、人力资源管理模块（1）人力资源规划的辅助决策（2）招聘管理（3）工资核算（4）工时管理（5）差旅核算二、CRM系统与ERP系统的整合（一）整合的范围1、客户数据管理2、产品管理3、营销管理(内部与外部整合)4、销售管理5、客户服务与支持6、决策支持7工作流管理（二）整合的方法1、管理思想上的整合2、管理技术上的实现1）在集成的接口上建立统一标准2）二次开发3）开发中间件和即插即用组件4）建立数据复制功能5）覆盖三、ERP与CRM，谁先谁后？•1.行业特点•2.产品特性•3.企业规模•4.管理瓶颈•5.企业发展战略ERP与CRM的区别1.含义-建立在信息技术基础之上,通过对企业内部资源的有效控制和管理,实现企业内部资源的优化配置,提高企业生产效率和市场相应能力的管理软件系统.-通过信息技术,是企业市场营销等经营环节有序.充分及时地在企业内部和客户之间流动,实现客户资源有效利用的管理软件.2.核心功能-实现企业内部供应链管理-把客户群体看作企业宝贵的外部资源,并尽可能地纳入在企业的控制范围之内,以增加客户价值为中心,有效满足客户的个性化需求,改善客户关系和提高企业的市场竞争能力.3.作用-有效提高对客户的相应能力,降低企业管理费用,提高企业运作效率,优化企业资源配置.-提高企业销售管理业绩,提高客户满意度.保持与客户的良好关系,降低企业运作成本,为企业创造持续的利润来源.•4.侧重点-企业内部资源的整合和业务管理问题-企业对客户资源的有效发掘和利用,主要解决客户个性化需求满足和市场营销方面的业务问题.•结果-提高企业整体运行效率,是保障客户需求得到最大化满足的后勤保障系统-使企业更加贴近客户和市场,使企业参与市场竞争的前沿阵地.实践中的整合从ERP到CRM还是从CRM到ERP？ERP与CRM能否整合？四：ERP在中国的发展•第一阶段：启动期这一阶段几乎贯穿了整个八十年代，其主要特点是立足于MRP－II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段。首先，存在着管理软件本身的技术问题。其次，存在着缺少MRP－II应用与实施的经验问题。再次，存在着思想认识上的障碍问题。第二阶段：成长期这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是MRP－II/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为“三个三分之一休矣”的阶段。取得成绩的主要原因一是计算机技术的发展。二是由于中国企业已进入体制转变和创新阶段，并采用新型的管理手段来增强企业的综合实力。三是一些国外的软件公司已完成了本地化的工作，其产品在开放性和通用性方面也作了许多改善，同时我国的财务制度和市场机制也逐渐向国际化靠拢，再有就是一些国内的公司对国外软件经过二次开发和改装后形成了国内版本的软件并将其推向市场，使得中国的企业有了更广的选择范围。四是人们在经过了一段学习和探索之后，在观念上开始转变，实践上也积累了一定的经验。为此，业界有识之士高声疾呼“三个三分之一休矣”，进而对该阶段MRP－II在中国的推广和应用给予了肯定。诸多不足之处的主要原因：（1）企业在选择和应用MRP－II时缺少整体的规划；（2）应用范围的广度不够，基本上是局限在制造业中；（3）管理的范围和功能只限于企业的内部，尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内；（4）部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，造成不必要的浪费。第三阶段：成熟期该时期是从1997年开始到下世纪初的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的“成熟阶段”。新的形势下又出现了新的问题，其主要表现（1）企业在实施ERP项目时存在着“穿新鞋走老路”的现象。（2）国内ERP市场尚不成熟，厂商行为难以规范。遵义瑞安水泥实施ERP管理案例•用户概况•应用背景•网络结构•项目启动•实施应用一、培训二、系统初始化–1、建账–2、基础设置–3、静态数据录入三、运行方案1、试运行2、正式运行应用效果7.2CRM系统与SCM系统的整合一、概述二、三大原则1.抓住SCM管理本质2.要循序渐进3.“循序渐进”起作用三、系统的演变1、企业资源计划系统阶段2、企业内部供应链执行应用系统阶段3、企业间供应链执行应用系统阶段四：功能模块（一）完整的供应链内部资源协同管理模块群1、销售管理2、采购管理3、库存管理4、票据管理5、委外加工6、配送运输管理（二）高效的供应链外部资源协同管理模块群1、PRM渠道管理1）销售合同管理2）销售策略3）渠道管理2、竞争信息中心3、DRP分销资源计划4、供应商管理1）供应商评估2）采购合同跟踪3）采购价格管理5、质量管理高露洁牙膏实施SCM成功案例•该公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。•高露洁从1995年开始采用SAP提供的企业管理核心解决方案，通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全球支持公司的运营。采用SAP的系统也推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的标准化。高露洁建立了“高露洁全球供应链系统”。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。在高露洁内部，VMI是一个推动过程VMI商业程序由mySAPSCM供应网络的规划能力支持五.整合(一)整合的范围1.客户数据管理2.伙伴关系管理3.销售管理4.营销管理5.客户服务6.工作流管理•(二)整合的方法–管理思想上的整合–管理技术上的实现