被低估的用友

被低估的用友《IT经理世界》冀勇庆创始人的求新求变，正在带领着这家中国本土软件企业完成世界级的涅槃从北京八达岭高速路下来，顺着北清路西行4公里，路南侧豁然出现一片别致的建筑群，既有中国古鼎一样的古香古色，又有现代建筑透明、开放的气韵。走进这片建筑群，弯曲的流水绕着地面起伏的草地，粉红色的桃花灿烂地开放着，一派春意盎然、生机勃勃的景象。这里是用友软件园。每一次，用友软件董事长兼总裁王文京陪同客人参观，都难以掩饰内心的自豪。“这里一点不比硅谷差吧。”有时候他会忍不住得意地提示客人。两年前，用友将总部搬到了这里，现在这里将成为亚太地区最大的软件园之一。目前，启用的还仅仅是一期，二期将在今年年底启用，三期正在规划。届时，它的规划建筑总面积将达到40万平方米，可以同时容纳1.2万人办公。这也是王文京实现用友世界级软件企业梦想的基地。那么，用友距离世界级软件企业的梦想还有多远？现在，在软件园的硬件条件上，用友已经没有什么差距了，但要用营业规模来衡量，用友就差得远了。2009年，用友集团的“旗舰”用友软件实现营业收入23.47亿元人民币，而管理软件业的两个国际标杆SAP、甲骨文公司的年营业收入都在160亿美元以上。而按照王文京对世界级软件企业的定义是，必须进入管理软件业的世界前三，年营业收入至少要达到100亿元人民币的规模。这个目标看起来还很遥远。可是王文京给自己制定的时间表是：6年。据说这还只是对外的一个保守的说法，去年年底用友内部制定的新三年战略规划要激进得多，按照这个规划，如果进展顺利，实现世界级目标的时间还可以缩减一半。这是你印象中的王文京吗？长久以来，王文京作为第一代成功的企业家却被贴上了稳健乃至保守的标签。这种印象不仅仅来自外部，就是那些跟随王文京十几年的老部下，也不否认自己的老板属于稳健保守型。但是从去年开始，他们发现自己的老板变了——变得决策更加激进、更加坚定；做事更加开放、更加有魄力，同时也更富有侵略性。“‘战略控盘，压强发展’，这样富有侵略性的战略口号可不像是老板以前能说得出来的。”用友的一位高层私下评论说。是什么让一个企业家的气质都发生了改变？又是什么让王文京对世界级的追求如此自信而坚定？对此，王文京并不认为自己发生了多大的变化。“很多人都认为我比较稳健，但内心里面的想法不一定像你们所看到的，”对于以前被贴上的“保守”的标签，王文京辩解道，“我觉得我是个坚持梦想的人，我从来都没有放弃做世界级软件企业的梦想。如果说有改变，我也只是在觉得需要创新、突破的时候顺势而为了而已。”回顾下用友22年的创业历史，你会发现王文京所言非虚。这位性格温和的创始人，在中关村一间办公室里成就了中国最大的财务软件公司，在上地的用友大厦里成就了亚太本土最大的管理软件公司，每每在企业需要跳跃的关键时刻，他都会义无反顾地做出大胆决策，也总能成功兑现自己的诺言。现在，又到了他跳跃的时刻。逆势扩张还是顺势而为不久前，用友软件股份有限公司（SH，600588）发布了一份漂亮的年报，2009财年实现营业收入23.47亿元，较上年增长了36%；实现净利润5.94亿元，较上年增长了52%。根据赛迪顾问同期发布的研究报告，用友在中国管理软件市场的市场占有率为22.2%，连续8年保持国内第一，而且连续三年超过了市场第二和第三名的总和。具体到细分市场上，无论是在ERP（企业资源计划）、财务管理、CRM（客户关系管理）还是人力资源管理、资产管理软件等市场上，用友均为国内第一。这个在金融危机年代取得的漂亮业绩出乎很多人的意料。说起来这就和王文京说的顺势而为做出的改变有关。“今年我们计划再成立一批分公司，完成对东部地市级城市的全部覆盖。”用友软件股份有限公司执行副总裁兼首席运营官李友透露在去年6月份用友高层管理人员的年中总结会上，王文京突然提出要对2009年的经营策略做重大调整，实施“逆势而上、扩张发展”的激进策略，同时推出“扩大区域市场覆盖、加大核心研发、加强人力资源储备”三项扩张举动。为此三项增加投入近1亿元。建地市级分公司和加强与地区合作伙伴的业务合作就是“扩大区域市场覆盖”策略的重要体现。去年下半年用友一口气新成立了16家地市级分公司。这让整个高管团队都大吃了一惊。由于金融危机的影响，用友在上年年底讨论制定的年度预算和经营策略的主题一直强调的是稳健经营，王文京还特意跟他们讲好了要过紧日子，所以年初也没有涨薪。现在的策略调整等于完全推翻了原来的规划，市场能支持这样的扩张吗？王文京却自信满满。去年上半年，他专门到广东、浙江等地做了大量调研，了解当地客户情况，与一线员工交流，思考下一步的策略。他发现：“第一，市场开始好转，很多企业受到金融危机的冲击，在2008年三、四季度把信息化项目停了下来，到了2009年一季度发现形势好转又开始投入；第二，金融危机使得企业更深刻地认识到需要转变增长方式，对管理和创新的需求反而增加了；第三，既然我们已经确定了世界级的目标，金融危机对于我们的国外竞争对手冲击更大，我们当然要抓住这个发展的契机。”而几年前，在对日本的考察中，王文京发现，日本那么小的一个国家，本土的软件商们却在各个地区设立了20多家分公司。中国这么大，难道不需要更深度的覆盖？王文京决定，“别的厂商做的是大渔网，我们要做的则是蜘蛛网。”而这种策略其实在用友之前，中国本土的IT厂商如联想、华为等均是依靠在地市级市场的高强度覆盖一举击败了国外竞争对手，现在则轮到软件业的用友了。对于软件这种黏性非常强的产品来说，比竞争对手先走一步也就意味着占尽了先机。王文京在2009年下半年“踩下的这一脚油门”取得了意想不到的回报，公司整体业绩在2009年年报里得到了充分体现。2/3的分子公司都超额完成全年业绩。为此，王文京给2009年做出突出贡献的13位分公司总经理还特意颁发了黄澄澄的100克金牌作为奖品。获奖者中就有地市级分公司的总经理。“今年我们计划再成立一批分公司，完成对东部地市级城市的全部覆盖。与此同时，我们也要加强在西部地区和东南亚的布局。”用友软件股份有限公司执行副总裁兼首席运营官李友透露。例如，过去归属甘肃兰州分公司的青海业务今年将独立出来成立青海分公司。到今年年底，用友在全国的分公司数量将接近100家，这也远远超过其他竞争对手的分公司数量。对地市级市场的覆盖，王文京还觉得有点遗憾，如果能再早一点实施会更好。对这个市场的判断，他主要基于两点考虑：一、随着这些年中国经济和企业的发展，现在地市级市场已经不是小市场，而且随着产业转移，比如制造业越来越从沿海到内地、到地级城市甚至到县级城市转移。地级城市已经成为越来越重要的市场；二、跟客户走、更贴近客户。越来越多的用友客户在地市级建立分公司。以前用友主要通过当地合作伙伴开展业务，针对中小型客户服务可以做得很好，但是针对大中型客户来说已经不够了，必须通过用友的经营机构和合作伙伴一起为客户服务，贴近客户，加强市场覆盖。而从2007年开始的省区试点也给了他更大的信心。此前，用友将全国分为北方、华东、中南等几个大区，每个大区都要负责好几个省份，管理设在这些地方的分公司和渠道合作伙伴。用友软件高级副总裁、广东区总经理朱铁生在2005年来到广州的时候，他当时的职位是中南大区总经理兼广东分公司总经理，下辖广东、广西、海南、湖南、湖北5个省的业务。这么大的一个区域，却只在8个城市设立了分公司，广东省的广州、深圳、佛山和东莞各一家，其他4个省份则分别只在省会城市建了一家分公司。朱铁生发现这种“撒胡椒面”的布局已经很难适应公司下一步的发展。对于广东这样的发达省份，很多地级市的经济都非常发达，有很多企业准备上信息化项目，4家分公司根本看不过来，而他还必须将自己的精力分散到5个省份。于是，他主动向王文京提出，不再担任中南大区总经理，集中精力把广东做好。2007年，王文京同意了朱铁生的请求，将广东划为一个单独的区域进行试点。在经过了紧锣密鼓的准备之后，用友又在广东省经济相对发达的中山、江门、惠州、汕头4个地级市成立了分公司，对当地市场进行深耕细作。2008年底用友中山分公司成立，2009年年初正式运作，结果当年就实现了1000万元的销售回款；在此之前，用友在当地的年销售回款只有200万元。用友中山分公司总经理曾奕民在去中山之前，是用友广东省区战略大客户部的负责人，刚去中山的时候，他一共从自己的部门带了3个人，又在中山当地招了三四个人，就敲锣打鼓开张了。巨资打造的用友软件园硬件条件已经分毫不逊色于硅谷与佛山、东莞等老的分公司不同，中山分公司自己不会去做当地中小型企业和低端产品（用友通、商贸通、普及型ERP-U6等）的销售，而是将主要精力放在了当地的大中型企业上。他们先拉出了当地营业收入排在前200名的企业名单，同时还列出了当地在行业中排名前10的企业，把这些企业作为自己的销售目标。而对于中小企业的业务，仍然交给当地的合作伙伴，对于中大型客户项目，如果合作伙伴有基础也继续与合作伙伴合作，从而形成分公司与当地合作伙伴共同覆盖区域市场的格局。中山在广东省各地级市中的GDP排在第5名，民营经济发达，而且形成了集聚效应，如古镇的灯具加工业，小榄镇的家电制造业，等等。曾奕民和他的销售人员根据这个特点，打入了当地的各种商会，从中寻找商机。他们跟当地的医药行业协会联合起来做市场活动，专门从北京请来了医药行业的专家做行业发展的讲座，同时也从用友总部请来了医药信息化专家做方案宣讲。由此，用友在中山的药品和医疗器械生产企业中有了一些名气。去年年底，国内领先的中成药企业中智药业集团被用友打动，签下了300多万元的合同。通过深入一线，曾奕民触摸到了中国经济高速增长的脉搏。巴洛克木业（中山）有限公司位于中山的港口镇，主要生产中高端的木地板。已经过了春节后的大规模招工季节，但是来到工厂门口寻找机会的打工仔和打工妹们仍然络绎不绝。在获得来自马来西亚的三林环球有限公司5000万美元注资之后，巴洛克的发展更是进入了快车道，在全国建立了700多家营销网点，还花大力气更新了研发和生产设备。在引入投资之前，用友本来承担了巴洛克的分销系统大概50万元的合同。引入投资之后，“我们正在从单企业向集团化过渡”，巴洛克财务中心副总监穆怀滨认为，原来单用户版的IT系统已经不能够适应需要，于是整个合同变成了300多万元的涉及到整个企业价值链的大合同。去年曾奕民一共签了4个上百万元的高端客户，他认为未来这些客户是需要持续经营的。他希望通过2~3年的努力，在中山积累到20家高端客户。如果持续挖掘每家客户的需求，每家客户每年成功产生100万元以上的收入，那么中山分公司在高端市场上的年收入就能够达到2000万元。加上在中端客户上的销售收入，他每年的业绩指标也就有了保证。“我希望今年有40%~50%的收入来自老客户的持续经营，2011年这个比例能够达到60%，2012年达到70%。”而目前，他的竞争对手们，无论是国外厂商还是国内厂商，都还没有在中山落脚生根，仍然是依靠代理商或者是从总部直接进行销售，与用友的贴身服务相比，显然有了差距。与广东省区的试点类似，浙江、江苏等省的实践也很成功。浙江去年新增了金华、台州两家地级市分公司，目前浙江全省发展到了7家分公司，基本完成了对地市级市场的覆盖。去年，浙江区完成了业绩指标的119%，浙江分公司总经理李宏伟也因业绩出色被擢升为公司副总裁，并调任上海分公司总经理。江苏区在去年新增了泰州、镇江、扬州三家地市级分公司后，分支机构达到了8个，用友软件副总裁兼江苏区总经理杨晓柏表示，今年还将继续在分支机构比较薄弱的苏北地区新增淮安、盐城、连云港等分公司。去年江苏区完成了业绩指标的106%，比上一年增长了近40%。正是广东、浙江、江苏等省的成功实践使得王文京坚定了逆势扩张的信心，目前，用友已经在国内10多个省份都采取了“省区+地市级分公司+区域合作伙伴”的管理模式，他在期待这个新的市场布局能够打下更多的“粮食”。对用户，贴近、贴近、再贴近如果说用友建分公司是在地域上进一步贴近客户的话，那么进军行业市场就是为了从情感上贴近客户。因为如果要想做到既能满足客户多样化的信息化需求，又必须满足个性化的