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2019年部门年度工作计划计划部陈丹部门架构1部门价值导向目录CONTENTS4目标落实方案5展望6部门主要实施内容3部门经营方向2一、部门架构----组织架构图新天力生产计划组织架构图--2018年生产计划部物控计划排产容器物控各分厂物控容器计划塑胶计划成都、天津计划打单+客服统计分析序号部门岗位规划人数目前人数职责概述1生产计划部计划主管11负责生产计划部的整体规划，全面完成公司的计划目标2生产计划部物控专员11负责各公司的物料管控3生产计划部物控员10负责各公司的物料管控4生产计划部计划组长11对各公司的排单进行规划、审核及新品跟进5生产计划部容器计划员31对各车间的生产计划进行排单、跟单6生产计划部塑胶计划员11对塑胶公司的生产计划进行排单、跟单7生产计划部天津、成都计划员10对天津、成都公司的生产计划进行排单、跟单8生产计划部客服10一部工作跟进及内部其他工作事项9生产计划部统计分析员11对生产及发货情况进行汇总并分析一、部门架构----岗位职责二、部门经营方向依据销售订单以满足市场需求，实现企业盈利.二、部门经营方向计划部工作流程图流程流程具体描述销售订单下达计划初审计划评审制定排单计划追踪原辅料生产制作跟踪各生产环节进度报表更新计划部每天更新一次昨天的生产数量和生产计划表（临时变更除外），并发送给各销售部门，以便相关部门做好货款跟进销售客服根据业务员的需求下达订单，计划部接收客服提供的订单计划部接到新单，确认所下订单是否接收（在库数量和未完数量能供应周期，确认下单是否合理）；客户所在地及模具所在在，各公司中已接订单情况，确认生产基地。技术评审研发中心接到订单后，根据产品所需的BOM填写原、辅料清单及菲林到位时间计划员收到销售订单后，根据车间实际产能评估该订单完成时间，并回复交期物控评审物控根据订单交期结合库存及采购在途数量，计算物料需求，并制定物料需求表（常用物料可根据订单走势，结合安全库存量适当备用一定安全库存量，备用库存量必须加以注明）当新单确认能够生产时，计划将订单明细输入排单总表后开始按照计划时间跟踪各项产前准备工作根据排期按排的生间时间，物控对辅料进行跟踪，当面辅料不能预期到厂时，要马上上报给主管，以便计划员尽快做计划调整跟进车间生产日报表，每天至车间确认实际开机情况计划部跟进生产进度（包括原辅料库存，光杯和半成品备库库存，确保准时出货）物控作业流程销售订单下达物控根据实际生产需求拟定物资需求物空主管审核重新整理物资，拟定采购计划将物资需求单提交采购部确认采购物料的到位品管部对物料到位是否合格进行验收不合格物料退回，重新补回对验收合格的物料由仓库入库通知相关部门按生产计划需求领取物料三、部门价值导向严格对应按照标准计划生产，完成计划目标计划达成率库存管控物料管控库存即是浪费，以“零库存”为最终目标，“合理库存”为改善措施，降低“持有库存”物料计划、请购、物料调度、物料的控制（呆滞物料控制和正常进出用料控制）三、部门价值导向1.计划达成率（目标+计划+行动=成功）2.物料的“无效库存”目标为零3.“零库存”为最终目标的库存管控生产计划达成率的目的是要整体考核整个生产运作的能力，计划部必须对各种异常的可能性进行合理评估来制定出准确的生产计划，同时也必须主导推动其它部门对生产计划有效执行的影响。达成率低就说明公司还有很多问题，就必须要采取行动去解决。以生产计划或订单排程为基础，做好用料需求计划，比安全存量管理更进一步，使“无效库存”减少几乎近于零，又能适时、适量供应生产所需。库存即是浪费，以“零库存”为最终目标，“合理库存”为改善措施，降低“持有库存”。四、部门主要实施内容资源分配物料管控排产库存管理1.销售订单依据就近原则分配到各公司，依据资源分配到车间2.评审订单是否合理，将结果反馈销售部门并说明原因3.通知销售部门，做到产销平衡1.BOM梳理，做到按单领料2.做到排产前两天物料到位3.物料库存先进先出，做到物料使用的最大化1.按照计划时间跟踪各项产前准备工作1.汇总每个车间设备和单品的标准产能2.交期达成率（依据销售部月度需求计划，结合资源，满足需求的原则排生产计划2.制作日历生产图和填写生产排单信息3.依据《发货的管理程序》对生产的产品进行考核四、部门主要实施内容重点工作推进内容计划达成率销售订单评审执行周计划安排生产跟进车间计划完成率跟踪销售部门发货及时率客户满意度调查计划主要指标物料管控库存管理BOM梳理回料分析按单计划物料到位物料做到“先进先出”大客户订单评审流程控制生产计划及时跟送发货呆滞库存提交销售并回复处理意见订单完成率94%物料及时率100%呆滞库存为0（按月下降10000件）五、目标落实方案BOM梳理，做到按单领料做到排产前两天物料到位按照计划时间跟踪各项产前准备工作汇总每个车间设备和单品的标准产能制作日历生产图和填写生产排单信息依据《发货的管理程序》对生产的产品进行考核资源分配物料管控排产库存管理物料库存先进先出，做到物料使用的最大化通知销售部门，做到产销平衡评审订单是否合理，将结果反馈销售部门并说明原因销售订单依据就近原则分配到各公司，依据资源分配到车间交期达成率（依据销售部月度需求计划，结合资源，满足需求的原则排生产计划）销售订单下达计划初审技术评审计划评审物控评审跟踪辅料制定排单计划生产制作跟踪各生产环节进度设备标准产能发货及时率呆滞库存处理五、目标落实方案具体落实方案及考核实施时间实施方法订单完成率94%每月考核1.销售订单依据就近原则分配到各公司，依据资源分配到车间;2.评审订单是否合理，将结果反馈销售部门并说明原因;3.通知销售部门，做到产销平衡;物料及时率100%每月考核1.BOM梳理，做到按单领料;2.做到排产前两天物料到位;3.物料库存先进先出，做到物料使用的最大化;呆滞库存每月考核1.销售部下达的订单，大客户需经销售总监审核，从源头控制订单出错造成库存积压；2.生产计划每票跟进，专人跟踪，每周将上周的发货情况发送各销售部；3.呆滞库存每周提交销售部一份，以作警示，并要求回复处理结果。六、展望2019年工作计划：计划部将继续围绕公司的经营理念，“精细化”开展部门的各项基础工作，加强与各部门之间的沟通协作能力，贯彻实施各项绩效考核，提高计划达成率，从BOM梳理入手，加大物料管控力度，及时跟踪计划生产发货及时率，以“零库存”为终极目标，完成公司年度计划目标，满足市场需求，实现企业盈利。2018年工作总结：计划部围绕公司“诚信、创新、高效、共赢”的经营理念，紧跟公司下达的年度生产任务计划，努力加强生产计划管理，安全管理，落实管理责任制，贯彻实施绩效考核，较好的完成了全年的各项工作任务，在各个方面都取得了长足的进步。存在问题：1.因本部门人员配置不够，与生产车间、采购、销售等部门的沟通协作不够；2.对生产工艺监督管理不够，缺少了解和学习，未能很好的协调解决生产实际问题和履行生产工艺关键控制点查证。谢谢!请批评指正！