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发现利润区作者：亚德里安.斯莱沃斯基市场份额已经过时以客户为中心的企业设计22种企业盈利模式创新者及其成功案例利润区手册商业领域的首要问题——盈利常规观念创新者观念中心产品客户和利润观念1、获得市场份额；2、利润随之而来1、客户最看重什么2、在何处可以获利3、如何在该处获得市场份额市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例市场份额并未“死亡”改变传统观念，从客户需要出发，变数量增长为价值增长新经济的特征不是均衡，而是流动——客户和利润区总是在变化利润正伴随具有最好经营模式的供应商市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例之前市场结构垄断/寡头垄断盈利模式通过数量增长，增加利润利润总额=销售额销售利润率×现在市场结构垄断竞争/竞争盈利模式价值增长，盈利模式创新，获取比竞争对手高的利润率市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例要素要解决的问题具体内容1.客户选择我希望对哪些客户提供服务？哪些客户可以让我赚钱？我能够为哪些客户提供价值？我希望放弃哪些客户？2.价值获取我将如何获得盈利？如何为客户创造价值从而获取利润？我采用什么盈利模式？3.产品差别化/战略控制我将如何保护我的利润流？为什么我选择的客户会向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制可以抵消客户、竞争对手的力量？4.业务范围我将从事何种经营活动我希望向客户提供何种服务和解决方案？从事何种经营？起到何种作用？哪些业务进行分包、外购或协作生产？企业设计创新的要素市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例以客户为中心的企业设计什么是不以客户为中心的思维传统式常规市场研究得出的客户满意度等客户研究方式对客户有一个动态的，战略性认识不依赖于常规的“向后看”的市场研究，而与客户直接接触市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例路径依赖管理者习惯于既有的模式和路径成功企业的惯性发展的规律决定了成功者逐步将重心放在了自己身上市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例客户销售渠道产品/服务投入、原材料资产/核心能力资产/核心能力投入、原材料产品/服务销售渠道客户偏好•购买准则•客户情绪•客户喜好•决策程序•购买时机•购买行为•客户权利•功能性需求•客户系统经济学把更多的时间用于“外部”，用于客户。找到那些需求最甚、最不满意、对明天最有见解的客户正确的提问：我需要做出什么改变与忠诚的、长期的客户交换意见将总是为您带来利润增长的机遇，同时，这还会让您的竞争对手感到极为失望。市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例客户偏好购买准则系统经济功能需求购买行为购买时机决策程序客户权利客户喜好客户情绪关键是认识客户偏好持续性前瞻性发现无声的偏好的工具：客户系统经济学分析在一个价值不断转移的世界里，我们的眼界必须包括价值链上的两个至三个，甚至四个客户群。谁最重要？企业设计应当明显地关注哪一个客户？市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例战略性的客户应当不限于这种定期调查，而应当与市场上最重要的客户进行连续的沟通。定期的市场调查可以带来一种“事后诸葛亮”的感悟，与客户的连续沟通可以产生实时的感悟，并洞察到未来。市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例22种企业盈利模式市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例盈利模式领先的实践者客户解决方案模式通用电气、USAA、诺斯通、ABB、Nalco、惠普产品金字塔模式SMH（斯沃琪）、马特尔玩具多种成分系统模式可口可乐、MirageResorts配电盘模式嘉信理财、USAA、Auto-by-Tel、明星艺人经纪公司速度模式英特尔、信孚银行、索尼卖座大片模式默克、迪斯尼、美国全国广播公司利润乘数模式迪斯尼、维京、本田创业家模式创业家模式、美国热电功能改善、ABB、3M专业化利润模式ABB、EDS、Wallace基础产品模式微软、奥迪斯、吉列、通用电气行业标准模式微软、甲骨文品牌模式英特尔、可口可乐、耐克独特产品模式Hercules、默克、3M、大湖化学区域领先模式星巴克、沃尔玛百货大额交易模式摩根士丹利、英国航空价值链定位模式英特尔、大片印象、RepublicIndustries周期利润模式丰田、道氏化工售后利润模式通用电气、软银新产品利润模式康柏、克莱斯勒相对市场份额模式宝洁、菲利普莫里斯经验曲线模式美利肯、爱默生电器低成本企业设计模式纽科、西南航空、戴尔市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例发现利润区仔细梳理产业链上利润分布，进入利润丰厚和客户重视的区域向下延伸服务进入不同细分市场（不同地区、扩大产品组合）衍生产品开发重新进行客户定位地域性领先创造利润区重新设计产品或运营构架，全新方式满足客户需求，赢得收入配电盘模式行业标准技术领先市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例创新者及其成功案例为了解客户而投资，设计整体解决方案，提供一体化的解决策略在发展客户关系的初期是净投入，以后会带来大量的利润结合，基础产品模式和售后利润模式创新者：通用电气市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例客户解决方案模式：为客户投资、设计解决方案利润时间0产品利润区自选配置附件融资服务不是第一，就是第二——通过市场份额领先获取利润群策群力——转向高效率的市场份额，压缩成本，提高利润利率卖解决方案——由单纯的产品销售，延伸至价值链利润更高的环节市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例1981年1997年客户选择•客户•制造商•工程师•客户•制造商•CEO价值获取•销售产品•组合产品、服务、解决方案、融资差别化战略•品牌•市场领先•客户解决方案•客户关系•首席执行官营销•6西格玛质量管理业务范围•产品•产品•服务•客户解决方案•融资市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素在塔的底部是低价位、大批量的产品；在顶部，是高价位、小批量的产品大多数利润集中在金字塔的顶部，底部的产品起到防火墙的作用，阻碍竞争者进入市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例产品金字塔模式：利润集中在塔顶，塔底起防火墙作用高价位、小批量的产品瑞士手表收到低成本的日本卡西欧、西铁城的挑战，效益下降，甚至出现亏损瑞士手表仍然在工艺、品牌、精美等方面拥有无可替代的优势同样的一款手表，“瑞士制造”、“日本制造”、“香港制造”，分别定价110美元、100美元、90美元，美国市场消费者仍然选择了“瑞士制造”市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例利润区宝珀欧米茄、浪琴、雷达天梭、雪铁娜、美度、巴尔曼、咸美顿，ck斯沃琪、飞菲恩杜拉兰卡A级1000瑞士法郎B级700-1000C级20~100瑞士法郎其他收入A级1995年销售额1995年营业利润市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例1985年90年代客户选择•注重款式的消费者•注重款式的消费者•收藏者•奢华型消费者价值获取•手表价格•零部件•购买多块表的回头客•零部件•奢华型品牌表差别化战略•给产品注入情感•款式•拥有低档产品市场•多种产品•款式•亲近感/赞助奥运•良好的消费者关系业务范围•各种价格档次的产品•零部件•各种价格档次的产品•零部件•品牌延伸产品设计•简化设计/减少零部件•持续款式更新•尽可能多的款式市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图将目标定位于获取更高回报的价值链环节比如碳酸饮料行业（利润主要集中在饭店和自动售货机子系统）旅店业（常规业务利润低，会议租用业务利润极高）书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例多种成分系统模式：供应系统的若干子系统达到组合利润最优衍生业务衍生业务衍生业务衍生业务衍生业务基本业务利润区客户销售自动售货机餐馆食品店物流装瓶浓缩液1980可口可乐品牌客户销售自动售货机餐馆食品店物流装瓶浓缩液1996可口可乐强力品牌：可口可乐、健怡可乐、无咖啡因可乐、无咖啡因健怡可乐、樱桃可乐市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例1977年1987年1997年客户选择•所有软饮料消费者•重点是美国国内市场•主要是餐馆和自动售货机的消费者•骨干瓶装商•重点是美国国内市场价值获取•出售浓缩液•同等注重食品店、餐馆、自动售货机•出售浓缩液•注重利润更高的渠道•注重在餐馆、自动售货机和国际市场的领先地位•出售现有瓶装商的股权差别化战略•品牌•技术秘诀•与瓶装商的关系•品牌•降低资产密集度•与瓶装商的关系•世界级品牌•低成本的跨国销售业务范围•浓缩液•多元化集团•以碳酸饮料为重点•浓缩液•与美国国内瓶装商关系•全球价值链管理人市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地获取利润对于拥有强大消费品牌的公司来说，利润乘数模式是一个强有力的盈利机器其风险在于将品牌应用于一个对客户没有影响力的领域如，迪斯尼，日本动漫衍生产品等等市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例利润乘数模式：从某一产品、品牌、商标或服务，重复收获利润核心资产应用1应用2应用3应用5应用4……利润区价值获取饭店商品主题公园电视出版音乐零售录像带动画片和写实电影巡回演出市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例1984年1990年1996年客户选择•儿童•儿童•成人•儿童•成人•家庭价值获取•电影销售•特许权•卖座大片•主题公园销售，饭店•零售业务•卖座大片•利润乘数模式差别化战略•版权•版权•版权•销售•品牌业务范围•电影制作•主题公园•衍生消费品特许权•主题公园•衍生消费品零售•录像带•卖座大片•卖座大片•迪斯尼体系•主题公园•零售•电视•运动队市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例供应商和客户直接交易的成本很高通过高价值的中介服务在供应商和客户之间建立一个沟通的渠道，降低双方的交易成本加入“配电盘”系统的供应商与客户越多，配电盘价值越大比如，阿里巴巴和淘宝，银行一揽子产品案例：嘉信理财市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例配电盘模式：在不同供应商和客户之间建立联系，降低买卖双方交易成本供应商用户配电盘第一步由传统经纪公司转型为折扣经纪公司将捆绑费用降低为单一交易佣金第二步为投资策划师服务提供交易到报表的电子化一条龙服务配电盘式设计共同基金兴起，在基金间转换手续繁琐，成本高发明了“折扣”共同基金，向基金收取佣金，而不向投资者收取市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例80年代1988年1992年1997年客户选择•自己动手的投资人•投资策划师•共同基金•投资人•区域银行•区域经纪商价值获取•佣金•手续费•信息费•共同基金入网费•手续费差别化战略•分支机构•品牌•与投资策划师的业务合作•技术优势•对投资人免费•控制配电盘•技术优势•业务合伙人•品牌业务范围•折扣经纪公司•提供后台服务•折扣共同基金•折扣保险•对咨询师的信息服务其设计是不断创新的，下一个设计往往继承了上一个设计的某些要素市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例通过制定行业标准，获取规模收益同样，进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高行业标准的持有人可以获得更高的规模收益比如微软、甲骨文，IC卡案例：微软市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例行业标准模式：规模收益性利润市场份额利润区价值获取应用软件开发商微软应用软件Windows用户设备制造商市场份额已经过时企业设计盈利模式创新案例1975年1981年1990年1995年客户选择•程序员•程序员•电脑制造商•程序员•电脑制造商•麦金塔用户•非麦金塔用户•程序员•电脑制造商•麦金塔用户•非麦金塔用户•网络用户价值获取•软件销售•软件销售•基础产品销售•基础产品销售•基础产品销售•规模效益递增差别化战略•创建标准•创建标准•创建标准•依赖操作系统的软件•创建标准•品