搜索
ContentsPage目录页—1—ContentsPage目录页—1—第一章管理概论王娟2015-2016-2学期ContentsPage目录页—2—成功的管理者与有效的管理者管理的双重目的：效率和效果劳动分工——管理的根源所在组织及其特征企业与价值创造管理及其职能管理者的技能要求管理者的角色管理环境的构成ContentsPage目录页—3—什么是“管理”？人类为什么需要“管理”？劳动分工——管理的根源所在1DivisionofLabor人类社会的发展史就是一部劳动分工不断深化的历史。劳动分工可以分为组织间的分工和组织内部分工。与劳动分工相伴的就是不同分工之间的“合作”。组织间劳动分工合作的完成依靠市场的协调。组织内部劳动分工合作的实现依靠的则是管理。ContentsPage目录页—4—组织2组织：是指由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。组织都具有三个特征：组织都有一个明确的目的。——组织是劳动分工的产物组织都是由人和其他资源组成。——人、财、物、信息、时间等等组织都发育出一种系统性的结构、用以规范和限制其成员的行为。——组织内部存在进一步的劳动分工ContentsPage目录页—5—企业与价值创造3彼得•德鲁克德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。每一位CEO在上任前必须先思考清楚两个问题：公司是什么？公司为什么？——彼得•德鲁克ContentsPage目录页—6—管理的一项重要任务：环境分析所谓企业，是以盈利为基本目的，并为达到此目的而向其他的社会单位或个人提供产品或劳务的，具有内在扩张性的社会组织。社会分工的产物需求多样且变化为他人生产产业链条的一部分面对激烈市场竞争高性价比合理定位关注对手变化内部存在劳动分工部门化结构化资源有限性依靠管理协调分工企业与价值创造3必须为客户创造价值ContentsPage目录页—7—时代审计网络公司是一家颇有代表性的新经济企业。迈克尔·哈里斯直到2000年才开始创办了该企业。但是，公司的源头可以追溯到20世纪80年代，当时他还是一个软件开发者。哈里斯遇到了麻烦，虽然他使用的送货公司承诺准时送货，否则退款，公司的客户还是经常抱怨他未能及时送货。他不断地听到愤怒的客户因为迟迟收不到订购的货物而发出的抱怨。然而，那些送货公司却从来没有提到迟送货物的事情。由于这次麻烦，哈里斯开发了一种跟踪软件，该软件可以随时提醒送货人员是否已经晚于事先约定的时间送货。这个软件成为时代审计网络公司的基础。公司是这样运作的：公司客户每月为使用哈里斯的软件付费9.95美元。当送货员给客户送货晚点时，软件会提醒公司。有了这个信息，他们公司可以要求送货公司做出赔付，每件货物平均在12美元。2000年春天，当这项服务开始的时候，这个软件就被著名的速递公司联邦快递和UPS（联邦包裹运输公司）采用，也被一些打算增加其他送货服务的公司所采用。企业与价值创造3ContentsPage目录页—8—利益相关者(stakeholders)企业股东顾客雇员供应商分销商满足每个成员的最低期望值，目标是超过这个期望值。同时，让每个成员感觉公平对待确定利益相关者及其需要企业与价值创造3ContentsPage目录页—9—高水平的雇员满意高的工作业绩和效率高质量的产品和服务创造高水平的顾客满意顾客忠诚和重复购买导致高成长和高盈利高水平的股东满意导致更多的投资企业企业与利益相关者间的动态循环关系企业与价值创造3ContentsPage目录页—10—管理是同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。——StephenP.Robbins管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。——PeterF．Drucker管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。——HaroldKoontz管理及其职能4ContentsPage目录页—11—案例讨论2009年中国石油大学获得了MBA（工商管理硕士）办学资格，MBA是高端管理人才培养项目，是一所商学院办学水平的重要标志，有些商学院的院长甚至说：“宁愿没有博士点，也不能没有MBA”。为了把MBA项目做好，你认为应该做哪些事情？ContentsPage目录页—12—ContentsPage目录页—13—计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）ContentsPage目录页—14—2020/1/2814管理的效率与效果管理的效率（Efficiency）是指管理活动的输入和输出的关系。管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果（Effectiveness）。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式、手段，而效果涉及的是活动的结果。管理的目的是高效率地实现组织的目标。ContentsPage目录页—15—ContentsPage目录页—16—1.传统管理决策、计划和控制2.沟通3.人力资源管理4.网络联系交流例行信息和处理文书工作。激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。社交活动、政治活动和与外界交往。成功的管理者与有效的管理者6ContentsPage目录页—17—成功的管理者与有效的管理者6ContentsPage目录页—18—管理者的技能要求7管理必须具备：技术技能、人员技能、概念技能ContentsPage目录页—19—管理者的技能要求7•可以按管理者所处的组织层次和所从事的工作领域将其进行分类。1.按管理者所处的组织层次管理者在组织中的地位的不同，即责任和权限的不同，在组织中所处的层次也就不同。基层管理者操作者高层管理者中层管理者ContentsPage目录页—20—2020/1/28202.按管理者所从事的工作领域分类。按管理者所从事的工作领域可以分为综合管理者和专业管理者。管理者专业管理者综合管理者负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。ContentsPage目录页—21—2020/1/2821•课堂案例讨论：•甲是一所大学的系主任，乙是该系的一个教研室的主任，丙为该教研室的教员。在安排下学期任务时，甲要求乙负责检查丙的教案，并要在丙授课期间，经常去听课。从管理学的角度看，甲、乙、丙各属于什么人？他们的职责各是什么？ContentsPage目录页—22—2020/1/2822•苏商与浙商的比较研究.mpgContentsPage目录页—23—管理者的角色8管理者的角色人际管理方面的角色挂名首脑领导者联络者信息接受者信息传播者发言人企业家故障排除者资源分配者谈判者信息方面的角色决策方面的角色ContentsPage目录页—24—管理者的角色8•指处于组织中特定位置的管理者被期望完成的一系列的特定任务。明茨伯格的管理者角色理论角色角色职责举例一、人际关系方面是指所有的管理者都要履行的礼仪性和象征性的义务，包括挂名首脑、领导者和联络者三类。1．挂名首脑（形象代言人）作为组织的首脑发挥象征作用，他必须履行许多法律性的或社会性的例行义务即在外界代表组织。参加剪彩仪式、颁发奖品、会见来访者等2．领导者运用组织所赋予的权力，把各种分散的因素结合成一个整体，激励群体齐心协力实现共同目标，即激励下属，团结所有的力量。树立学习榜样、发布命令指示、雇佣、培训、激励、奖惩，动员等3．联络者代表组织建立和保持与外界其他组织之间的联系，以取得外部各方面对本组织的理解与支持；在组织内部各部门间进行协调，即维持多边关系。与不同的组织建立联盟关系；协调不同部门的工作等明茨伯格的管理者角色理论（续）二、信息传递方面是指所有的管理者在某种程度上，都从组织外部或内部接受、收集信息或传播、发布信息，包括监听者、传播者和发言人三类角色。4．监听者以对外联系者和对内领导者的身份，收集为组织内、外部的各种有用信息.包括内部业务的信息、外部事件的信息、分析报告、各种意见和倾向、压力，即跟踪信息动向。通过媒体了解公众等内外部环境的变化、竞争对手的打算、评估各部门管理者的工作成果等5．传播者将组织或外界的有关信息通过会议等形式及时向下属传递，以便下属清楚地开展工作——包括有关事实的信息和有关价值标准的信息，即向下属传达信息。告知员工发生在内外部环境中可能对他们及组织产生影响的变动、就组织的前景与目标与员工进行沟通等，起着通道作用。6．发言人代表所在组织，向上级组织或社会公众传递本组织的有关信息。第一个是对组织有着重要影响的那一批人；第二个集团是组织之外的公众，即向外部传递信息。发起全国性或地区性的广告宣传活动，以提高新产品和新服务的知名度；在当地社区宣传组织未来的发展方向等。三、决策制定方面是指所有的管理者都会在其工作岗位上参与组织决策的工作，按参与角色的差异，分为企业家、矛盾排除者、资源分配者和谈判者四类角色。7．企业家企业家是具有创新思维、战略头脑的一类人物，在组织内外寻找机会，促进变革，以适应环境的变化，从而带领组织不断发展，即发动和设计变革。利用组织资源开发创新产品和服务；决定国际化扩张；为组织产品和服务获取新顾客等。8．矛盾排除者在组织内部出现各种矛盾时，管理者出面排除各种冲突，解决各种故障，即处理非常规事件。迅速行动，采取正确措施应对组织面临来自组织内外部环境的突发事件，如生产了劣质产品、提供了劣质服务等9．资源分配者根据组织工作需要和本人的意志进行各种组织资源的分配，包括对自己时间的安排、组织工作的安排和重要行动的审批，即决定什么人获得什么东西，什么人做什么工作。在组织的不同职能和部门间分配资源，为各层次管理者设定预算及薪资计划等。10．谈判者在本组织与其他组织发生冲突时，管理者带领其队伍参加各种正式的或非正式的谈判以协调纷争，即与外部其他组织进行协调，以提升组织的优势。与供应商、分销商、工会、债权人、银行等相关利益群体进行谈判明茨伯格的管理者角色理论（续）ContentsPage目录页—28—决策角色信息角色人际角色高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者组织中的管理者处于不同管理层次，从事不同岗位的管理工作，他们在组织运行中对三个方面、十种角色的扮演的频率、程度等方面都是不同的。ContentsPage目录页—29—总结：管理者的职责•管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。•管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。•无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：•设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，克服各种困难，有效地实现组织的目标。ContentsPage目录页—30—辩从长远来看，德才兼备是任何一个管理者获得成功的必备条件。•有才无德的管理者•无才有德的管理者ContentsPage目录页—31—2020/1/2831如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量只是一个技术员。——彼得·德鲁克ContentsPage目录页—32—管理环境的构成9•一个组织的绩效，受制于存在于组织内外部的各种条件因素的影响。•我们将这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称之为管理环境(Managementenvironment)。直接直接间接间接一般环境因素任务环境因素组织文化因素经营条件因素某一组织管理环境因素外部环境因素内部环境因素内部OR外部？