魅力领导

新型領導理論魅力領導、願景領導、交易領導、轉型領導、家長式領導及僕人領導新型領導理論時代變遷無法解釋社會上許多成功領導者存在的意義魅力領導(CharismaticLeadership)部屬—追隨者基於領導者個人特殊的魅力,不靠職權或管理技能,就能引導、影響、激勵部屬,達成工作目標。魅力領導(CharismaticLeadership)這些魅力則來自於領導者給予美好的願景,並充分信任部屬。領導者與部屬之間,存在著充分的信任與良好的溝通。魅力型領導過程的四步驟:Shamir,House&Arthur(1993)1.領導者構畫出美麗動人的願景,部屬感受未來的美好景象;2.領導者藉由溝通與激勵增加部屬自信;魅力型領導過程的四步驟:3.領導者透過文字或行動傳達新觀念,並設立自身行為典範,讓部屬模仿,更加強領導者個人魅力;4.領導者適度犧牲自我,而從事非傳統的行為,展現個人非凡的信念與勇氣,以增強部屬忠誠度,部屬被激勵付出更多努力,進而達成組織願景。魅力領導(CharismaticLeadership)「有夢最美,希望相隨」如能善用魅力領導,其組織的績效與個人潛能的發揮是可被激發與高度期待的。願景領導(VisionaryLeadership)建立願景願景是由領導者與追隨者共同設定的未來意象,而組織中的人相信可達成或被挑戰強調領導者有能力帶領追隨者朝著願景方向邁進的過程領導者需具備之能力:Robins(2001)向其他人解釋願景的能力（領導者將願景所需的行動與目標，透過口頭或書面，清楚地表達）身體力行來持續傳達並強化願景把願景延伸到不同的領導環境中（使願景適合於各種不同情境）魅力與願景領導魅力領導中的願景是由領導者描繪出來的—”遠景”願景領導中的願景是由領導者與追隨者設定的轉型領導(TransformationalLeadership)主要是領導者將組織利益至於個人私利之上，應用個人影響力，並藉由激勵鼓舞的策略與願景描繪，使部屬願意為組織貢獻心力，追求組織最大利益，進而提升部屬個人動機、價值與能力，並革新組織型態。轉型領導(TransformationalLeadership)以建立組織願景、共享價值、理念等無形的價值，對組織進行改造。達到轉型方式使部屬清楚瞭解工作結果的重要性誘導部屬以組織及團隊利益為考量，來超越個人自我利益使部屬達到更高的需求層次。轉型領導(TransformationalLeadership)Bennis&Nanus—轉型領導是指領導者能與部屬溝通描繪具體的遠景，激發部屬求新求變的意願與能力，當組織面對環境的困境與難題時，能調整組織的作業方式，為組織找出機會，以適應環境的變遷。轉型領導(TransformationalLeadership)轉型領導著重理念層次的溝通，特別是經由領導行為而提升組織成員的士氣與道德層次，並經由人際的互動增進對領導者的向心力及忠誠度。轉型領導透過人格、精神的感化，促使部屬發揮其潛能來完成組織目標和期望。轉型領導(TransformationalLeadership)轉型領導誘人之處—經由組織文化的塑造及運用高層價值的傳達，促使部屬對領導者與組織有更多承諾，進而使組織脫胎換骨，產生有效的轉型。交易領導(TransactionalLeadership)領導者與所屬成員為了交換彼此認為有價值的事物（包括精神與物質的）而相互約定。交易領導(TransactionalLeadership)領導者與所屬成員為了交換彼此認為有價值的事物（包括精神與物質的）而相互約定。以一種利益磋商交換的關係，滿足部屬的需求，以使其工作的領導方式。交易領導(TransactionalLeadership)領導者對部屬的努力給予承諾及實質上獎勵，而對其偏誤與以糾正或處罰，使得以完成既定之組織目標。交易領導(TransactionalLeadership)交易領導乃是使部屬的價值僅止於完成例行工作，無法有效促成革新與轉型。魅力與轉型領導依靠領導者的影響力來激發部屬付出更多努力魅力領導要追隨者採用其人生觀；轉型領導企圖教導追隨者有能力質問自己的人生觀，甚至質問領導者所建立的觀點交易與轉型領導交易領導—物質層面﹔關注的重心放在組織任務或團體規律。轉型領導—重視道德與心理層面﹔關注的對象放在部屬的心理需求，或友誼親切氣氛的建立。交易與轉型領導對部屬關係的差異在於：轉型領導者能引導部屬超越其個人利益，提升部屬需求層次與對工作預期結果的價值觀。而部屬在受到激勵鼓舞後，提升其動機及內在需求層次，進而表現出超越原先之期望。交易領導僅使部屬的行為合宜，符合組織的既定目標和期望。交易與轉型領導轉型領導擴大交易領導的效果。在交易領導中，部屬僅止於被期望的範圍內，組織之績效僅能與部屬所付出的努力相等。轉型領導則致力於提升部屬之動機，使組織績效能夠超越原來所期望的。交易與轉型領導研究發現轉型領導較交易領導有較高的生產力及部屬工作滿足感，較低的離職率(Bass&Avolio,1990;Felton,1995)。交易與轉型領導Singer與Singer(1986)研究指出，部屬的歸屬感與領導者的魅力領導、個別關懷及整體轉型領導有顯著相關。順從程度低及高度成就需求的部屬，較偏愛智識啟發的轉型領導。交易與轉型領導Simpson(1990)研究發現學校可透過有效的領導而創造改變學校的文化，並使學校更有效能。交易與轉型領導Stone(1992)交易領導者，通常是在維持低層次之管理上的目標而轉型領導者則關注於組織長期的發展與變革，並較能提升部屬之更高層需求。交易與轉型領導Bass認為「轉型領導與交易領導雖有別，但兩者並非是不相容的歷程，亦不能將其視為完成事情的對立方法，領導者可在不同的情境、時機分別運用」。交易與轉型領導Simpson(1990)轉型領導與交易領導雖有別，但兩者並非是不相容的歷程，亦不能將其視為完成事情的對立方法，領導者可在不同的情境、時機分別運用。