第六章 国际人力资源规划与招聘

国际人力资源管理尚从永Email:[e-mail]:152560065382第六章国际人力资源规划与招聘第一节国际人力资源规划第二节国际人力资源招聘的特点第三节国际人力资源招聘的操作3一、国际人力资源供给分析二、国际人力资源需求分析4•一般有三个供给来源：•（一）母国外派人员•（二）东道国人员•（三）第三国人员一、国际人力资源供给分析5母国外派人员东道国人员第三国人员优势更了解母公司的意图或兴趣克服语言障碍，减少培训成本，无文化差异问题，节省工资成本，解决当地的就业问题精通外语，了解其他国家的文化劣势盲目地移植管理方法、受当地雇用法律限制、人才或不够外派习惯本国的工作方法，很难适应总公司的要求要要花费大笔费用和大量时间；受当地法律歧视政策的限制6•按照供给来源分两种：•（一）对母国外派人员或第三国人员的选聘标准（二）对东道主人员的选聘标准二、国际人力资源需求分析7•（一）对母国外派员或第三国人员的选聘标准专业技术技能交际能力国际动力家庭状况语言技能温馨提醒：选聘标准（外派成功因素）并非同等重要，重要性取决于四个方面的任职条件，具体见表1-1。•表1-1不同任职条件下外派成功与否的因素优先程度外派成功因素任命时间长文化差异大与当地公民交往需求大工作复杂、责任大专业技术能力高不确定中高交际能力中高高中国际动力高高高高家庭状况高高不确定中语言技能中高高不确定注意：“国际动力”在何种任职条件下均“高”（优先程度或重要性高）。9•问题：•在选派前往韩国的美国外派人员时，更需强调哪些外派成功因素？家庭因素交际能力语言技能相关案例：TCL外派人员的选拔标准TCL集团股份有限公司成立于1981年，是目前中国全球化经营的消费类电子企业集团之一。在多个国家和地区设有研发总部和制造加工基地。TCL公司的国际化经营始于1999年。2006年，TCL公司的海外营业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。作为TCL海外事业拓展的领军人物，TCL海外事业本部总裁易春雨曾亲手打下了TCL的第一个海外市场----越南。越南是TCL海外事业的起点，在进入越南市场之前，易春雨花了几个月的时间做市场调研，同时，了解什么样的人能在那里扎根。他在从公司内部选拔人员进入海外市场时，注重的标准：一是在国内有丰富的阅历和经验，实战经验丰富；二是做事很踏实，能够吃苦；三是在遭遇困难的情况下仍抱有希望；四是独立开展工作的能力较强；五是学习能力较强。11•（二）东道主人员的选聘标准•除了注重他们的能力、经验之外，还特别注意各个国家的不同文化背景因素。12第六章国际人力资源规划与招聘第一节国际人力资源规划第二节国际人力资源招聘的特点第三节国际人力资源招聘的操作13一、招聘概述二、跨国公司人员配备的四种方法14•（一）招聘目标1、在质量、数量上满足业务发展的需要。•2、填补职位空缺。•（二）招聘的基本程序一、招聘概述制定用人需求计划招聘人员的申请筛选应聘资料初试、复试共同讨论，最后拍板决定发聘用书新员工辅导15•（三）招聘面试中须注意的事项1、职位目的（职位描述）；•2、技能能力要求；•3、特定的行为方式；•4、职位的激励点。16•（四）面试的方法面试是一个综合性的全面分析，实际上是一个推测、判断的过程。从内容上来分，有四种方法：背景经验价值观抽象问题家庭教育工作兴趣推崇的人或事向往的行为对成败的看法对社会的评价分析不熟问题17•（一）民族中心法•（二）多中心法•（三）地区中心法•（四）全球中心法二、跨国公司人员配备的四种方法18•（一）民族中心法•民族中心法是指跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍。•优点：•更了解母公司的意图或兴趣•缺点：限制所在国人员的晋升机会；驻外经理需要很长适应时间；与所在国人员待遇差距过大，不利于公平；新职位所带来的变化可能影响驻外人员对其他当地下属的需要和期望的感知程度。19•（二）多中心法多中心法是指招聘所在国人员管理当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。优点：聘用所在国人员可消除语言障碍；避免驻外经理人员及其家庭的适应问题；免除文化适应等培训开支；避免一些敏感的政治风险；聘用费用一般不高；聘用所在国人员可保持子公司管理的连续性。20缺点：子公司与母公司缩短距离上的困难，可能导致总部难以控制子公司。•表现为：语言障碍、文化差异等。所在国和母国经理人员的职业生涯问题，长期下去会制约战略决策和资源分配。•表现为：都在自己的圈圈里混。子公司经理只能在子公司里混，很少有机会获得国际经验；母国经理也只有很少的国际经验，高级经理很少从事国际经营。21•（三）地区中心法•地区中心法是地区中心政策，多国基础上的功能合理化组合。对跨国公司来说，方法之一是把它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动。优势：促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动；由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。劣势：在地区内可能形成联邦主义，限制了组织的全球立场；将职业前景局限在地区内。22•（四）全球中心法•全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。优势：跨国公司能组建一支国际高层管理人员队伍；克服多中心法“联邦式”的缺点。劣势：所在国政府可能适用移民限制以促使本国人员被聘用；陪同的配偶获得工作许可的困难性；全球中心化的政策实施很昂贵：①培训和重新安置成本很高；②根据标准的国际基本工资设计薪酬计划，比许多国家的本国工资高得多。温馨提醒：法塔克认为该方法执行的可行性基于5种假设。（P222）可口可乐公司高管人员结构表高管人员中国区总裁北区总裁南区总裁市场总监人力资源总监财务总监信息总监供应链总监生产总监法律总监原材料采购总监国籍英国新加坡英国澳大利亚中国（香港）菲律宾中国（内地）英国中国（香港）新加坡中国（内地）24•注意：•一、由这四种人员配备方法或可发展出四种国际人力资源招聘的国籍政策：•1、民族中心法；2、多中心法；•3、地区中心法；4、全球中心法。•二、跨国公司人员职位的一般分配高层管理中层管理底层管理所在国及其他国母国所在国跨国公司人员职位的分配25讨论：人力资源本地化是跨国公司终极招聘策略注：这里人力资源指跨国公司子公司经理级别的员工。26•不同阶段的不同选择：初创期，本土化程度低；发展期，本土化程度高；壮大期，本土化程度回落。•最终用人理念：人岗匹配，国籍不重要。27第六章国际人力资源规划与招聘第一节国际人力资源规划第二节国际人力资源招聘的特点第三节国际人力资源招聘的操作28一、高级管理人员招聘的程序二、一般人力资源招聘的具体做法29初步面试标准化测试“仿真测验”一、高级管理人员招聘的程序•主持人：HR部主管•具体操作：就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、所受教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从1（分）～10（分）打分；职务应考虑的要素：对以前职务的态度、职业生涯或职业期望等作具体评议；应聘者提供的书面材料也供评价参考。•主持人：心理学者•测试内容：基本能力素质和个性特征；•测试工具：16种人格因素问卷、明尼苏达多项人格测验、适应能力测验、欧蒂斯心智能力自我管理测验、温得利人事测验……主持人：专家和公司内的高级主管具体做法：应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组人员轮流担任不同的角色，根据应试者的表现作出综合评价，提出录用意见；时间：两天左右特点：表现的“智商”和“情商”，客观反映综合能力。避免选拔时“感情用事”；注意：这是否入选的关键。30•（一）丰富人才信息•（二）优化人才指标•（三）注重评价信效二、一般人力资源招聘的具体做法31•（一）丰富人才信息•1、建立人才库•目的：出现职位空缺，很快找到合适的人员•方法：公司人员需求分析常态化，提前发布公司的招聘信息，不等职位空缺才考虑吸引人才；对特别优秀而暂时没有职位空缺的应聘者应加入人才储备库。•2、以潜在应聘者为本在潜在应聘者经常光顾的地方宣传为潜在应聘者解决困惑，如思科公司为登其网找工作者分配一位志愿者。•3、多样化招聘渠道官网、招聘网站、人才招聘会、校园招聘会、猎头公司、员工推荐……32•（二）优化人才指标•1、背景不唯学历&经历；招聘指标与公司产品特征及文化匹配；重视难改的招聘指标，不过分重职业技能。•2、程序和方法明确任职者短期和长期的任务角色找出任职者要完成的关键事件：上级、前任、同事和客户的访谈确定应聘者的评价指标，即胜任特征考察这些评价指标能否支持公司文化最终确定评价应聘者的综合指标33•（三）注重评价信效•1、常用评价（甄选）方法回顾•（1）自传数据（求职申请表）收集与评价指标有关的信息。•（2）测验常分三类：智力、兴趣和人格测验高级人员：用人格测验初级人员：同时采用三种•（3）情景模拟技术（类评价中心）适用于中高层管理者无领导小组讨论、公文筐、工作样本、演讲和商业游戏角色扮演。•（4）面试常用结构化面试，采用行为性的问题，运用STAR法追问。•2、评价（甄选）方法信效检验招聘效果评估丰田公司的全面招聘体系案例研究丰田公司的全面招聘体系的特点丰田公司选拔计划的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司招聘大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的甑选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的招聘体系,随后填写工作申请表（内容）。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。目的：了解应聘者的基本信息；执行：专业的职业招聘机构第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试（2小时，内容）,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试（内容）。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人到丰田公司。目的：了解应聘者的技术水平和能力，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好；执行：专业的招聘机构将通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人到丰田公司。第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论（内容）,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作（内容）。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。目的：考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力及解决问题的能力；执行：丰田公司第四阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就（内容）,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋（目的）,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。执行：丰田公司。第五阶段通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段一个2.5小时的全面身体检查(内容)。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。目的：了解员工的身体一般状况,和特别的情况,能否适应丰田的作业要求等。第6阶段,新员工需要接受6个月