4管理决策

战略决策篇管理决策战略计划及方法“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”唐氏玩具公司营销副总裁阿瑞夫说。“我们中每个人无论职位高低，被雇用了。我希望所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。有人说，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上的正确决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的决策行动。”【开篇案例】—唐氏玩具公司广告部经理李韩说：“我同意你的看法，我总是努力实现合理的、合乎逻辑的决策。没有人会同意做出不合理的决策，不是吗？但是，阿瑞夫先生，你能不能向我解释一下，怎么做才能达到你的要求呢？”【讨论题】1.什么叫决策？2.如何才能做出正确的、合理的决策？3.你若是营销副总裁，你将如何回答广告部经理的问题？第一节决策的类型-长期决策与短期决策–战略决策、战术决策与业务决策–集体决策与个人决策–初始决策与追踪决策–程序化决策与非程序化决策–确定型决策、风险性决策与不确定性决策其中各种决策间的相关性见下图：战略决策管理决策业务决策程序化决策非程序化决策第二节决策的理论模式一、理性决策模式(“最佳原则)以量化技术为工具，以期望值比较为手段。二、有限理性决策模式(“满意”原则）即选择“满意”而不是“最佳”的原则。为什么呢？西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：（1）收集到与决策有关的全部信息；（2）根据目标和信息制定所有可能的备选方案；（3）能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。但是事实上人们很难做到以上三点。具体来说有以下几个原因：（1）由于财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；（2）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；（3）任何方案均是在未来实施的，而未来不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确的预期备选方案的结果。因此，他提出“有限理性”的概念。指出：人们在决策时，采用“足够好”或“令人满意”的决策目标比较现实可行。三.渐进决策模式理论要点：大致方向确定后,在行动中逐渐形成具体的目标及完善的实施方案。四.混合扫描决策模式理论要点：理性决策模式主要用于根本性决策渐进决策模式主要用于非根本性决策。附：决策的博弈理论和混沌理论•博弈论研究人们作出的相互依赖的选择。至少包含两个人，他们根据别人所作出的选择而做出选择的。•决策过程是两个决策者同时适应对方存在的过程。每个人都可以做出合理的决策，灵活的决策。管理故事——战略决策的思考？A和B两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，A忙着穿球鞋；B对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过狗熊。”B对A说：“我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。”•让我们来看看这两个人的所面临的生存战略的选择：•熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。A分析了自己所面临的各项压力，内部条件为—他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定为比B跑得快，而要实现这一目标也即保障这一目标的落实，就是要穿上球鞋。•我们再设想B在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，B可以爬上去，那么处于劣势很可能就是A。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现A和B的双赢，这是最理想的。还有一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。•当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。•延伸思考：台海关系决策的思想模式？第三节科学的决策一个成功的决策，包括两个内容：1、有一个科学的决策程序。2、确定各程序的职责及责任人一、科学的决策程序为使决策科学化，必须按照一定的程序进行决策。决策过程一般认为可分为6个分权的基本程序，且是一个动态的连续过程。问题目标方案选择检查实施（决策信息）反馈决策（风险）分析方法否是作出研究作出决策评价（包括风险）二、程序的职责及责任人（RAIPD决策分析法）1、建议（Recommend)人：提建议的人要听取参与者意见，取得大家的认同。2、批准(Agree)人：承担否决权。3、参与意见（Input)人：扮演决策参谋角色。4、决定（Decide)人：拥有决策权和让组织投入行动权。5、执行（Perform)人：在某些情况下，执行人就是建议人。决策过程中有3个地方最容易出差错：1、没有明确谁拥有决策权。（即责任人是谁）2、决定人太多。（会让建议人为难）3、参与意见的人太多。（影响效率）三、决策过程的“合理性”原则哈罗德*孔茨认为：决策过程各阶段的工作效果，将最终决定决策结果的正确性和有效性。而不仅仅是采用“最优”还是“满意”的标准。•决策“合理性”原则的内容有：1、“有界合理性”原则2、“限制因素领先”原则3、决策前多“思量”原则第四节决策技术与方法经常使用的企业经营决策方法一般可分为定性决策方法和定量决策方法两大类。前者注重于决策者本人的直觉，后者则注重于决策问题各因素之间客观的数量关系。一、定性类决策技术定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。以下介绍几种新型技术。1.德尔菲法德尔菲法（Delphitechnique），1964年首创于美国兰德公司。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。德尔菲法是专家会议法的一种发展，它以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。德尔菲法有以下三个特点：①匿名。②“背靠背”。③决策结果的统计性。2.头脑风暴法头脑风暴法是由被称之为“风暴式思考之父”的A.F.奥斯本提出的方式。风暴式思考主要吸收专家积极的创造思维活动。其特点如下：①严格限制问题范围，以便使注意力集中。②不能对别人的意见提出怀疑和批评，只能提议或补充。③提倡即席发言,发言要精练，不要详述。头脑风暴法强调的是集体思维。研究表明：当信息分散在不同类型的人员当中时，集体决策虽然不好，却更能为人们接受，而个人决策尽管更好，却可能会遭到那些实施的人的反对。当决策是由负责实施的集体做出时，新思想就更容易为人们所接受。头脑风暴法的目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思想。3.电子会议（德尔菲法+头脑风暴法）最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic-meeting）。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，将他们自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。但是，电子会议也有缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。明星幼童金牛瘦狗高低高低业务增长率相对竞争地位3、波士顿矩阵基本思想：2个以上经营单位相互区分的产品－市场片为每个经营单位确定方向标准：相对竞争地位；业务增长率二、定量决策技术定量决策技术，又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。（一）确定型决策确定型决策所处理的未来事件有一个最显著的特性，就是对未来情况是十分明确地把握，即事物各种自然状态是完全稳定而明确的。确定型决策问题必须具备如下4个条件：①存在着决策者期望达到的目标；②只存在一个确定的自然状态；③具有两个或两个以上可供选择的行动方案；④不同行动方案在确定的自然状态下的损益值可以定量地估算出来。常用的方法有:经济批量法、盈亏平衡点法、投资回收期法、追加投资回收期法、贴现现金流量法、净现值法等。以下对盈亏平衡点分析法作一介绍盈亏平衡点法（量、本、利分析法）①建模如设P=单价；Q=产量；F=固定成本单个产品的可变成本为V=f（Q）则总收入S=Q*P总成本C=F+V*Q毛利G=S–C=Q（P-V）-F其中：P-V=B（边际收益）(P-V）/P=边际收益率•②图式分析•决策判断：（E点移动方向？）F？V？P？EQEIES=QPC=F+VQVQFI（金额）Q（产量）(二)风险型决策（亦称统计型决策）这类决策问题在决策过程中可以出现多种自然状态θi(i=1,…，m),每一个行动方案在不同自然状态下有不同的结局,且能预先估计出各个自然状态出现的概率。期望值法期望值法是风险决策的一种基本方法，是通过求出每种方案的期望损益值，根据决策目标要求，选择最大或最小期望值所对应的方案作为最优方案的一种决策方法。期望值计算公式为：E(dj)=∑P(θｉ)uij式中：E(dj)——dj方案的期望值；uij——dj方案在第i个自然状态下产生的损益值；P（θｉ）——第i个自然状态所发生的概率。可见，该式就是概率论中离散随机变量的数学期望。这里把每个行动方案都看成是离散的随机变量，其取值就是每个方案所对应的损益值。方案损失值状态d1d2……dnθ1P(θ1)θ2P(θ2)θmP(θm)L11L12…L1nL21L22…L2nLm1Lm2…Lmn[例]某公司生产家电产品，共设计了A1、A2和A3三个工艺方案。根据市场预测分析，需求量可能会出现下面3种状态及状态出现的概率：①销路好，出现的概率为0.2；②销路一般，出现的概率为0.5；③销路差，出现的概率为0.3。根据以往历史资料分析，预计3种方案在各种市场需求状态下，公司能获得的利润值见下表。在这些数据资料下，公司应选择什么方案最为有利？方案收益状态A1A2A3θ1P(θ1)=0.2θ2P(θ2)=0.5θmP(θm)=0.3728435322决策树法举例计算得：第一方案的期望收益=100×0.7+(－20)×0.3=64（万元）第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3=37（万元）第一方案预期的净收益=64－30=34（万元）第二方案预期的净收益=37－20=17（万元）比较两者，可推出：应选择第一方案。①②-20-306437销路好P1＝0.7销路差P2＝0.3销路好P1＝0.7销路差P2＝0.3100（万元）-20（万元）40（万元）30（万元）人人都认为格里亨德运输公司遇到了麻烦。这家公司的利润少得可怜，需求却非常旺盛，但这家公司却没有钱安排空车或买新车和雇佣司机来满足这些需求。为了削减经营成本和提高顾客服务质量，格里亨德公司的高层领导一起制定了一个公司重组计划。根据该项计划，要大幅度减员，减少服务的线路和服务内容，而且从顾客订票到车次安排全都实行计算机管理。【案例应用】—格里亨德运输公司但是，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为，大幅度减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。负责计算机项目的经理敦促引进新的计算机系统，以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。人力资源部门指出总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行大规模的培训。总站经理警告说，格里亨德运输公司的乘客中许多是低收入者，他们没有信用卡或者是电话，这样他们就无法接受公司计算机订票系统的服务。面对这些分歧，公司高层还是运用了新的系统，他们强调说，他们研究得到的数据表明，新系统将改善顾客服务质量，使顾客买票更加方便，而且顾客还可以为将来的特殊旅行预定位置。灾难降临了！订票的电话剧增，但由于新的接线系统存在机械上的问题，很多电话根本打不进来。许多顾客还是像往常一样，到总站直接买