LOT合格率及试料不良改善

1/28承认部门BB经营革新决裁Team长管理者生产Team长TEAM长:周能平LOT合格率提高改善Define:06.09.03-09.08Measure:06.09.09-09.12Analyze:06.09.13-09.18Improve:06.09.19-09.30Control:06.10~~~2/28DMAICBackground06年出货品质LOT合格率目标为99%,试料不良率为1500PPM,但从三月份以来,LOT合格率平均为96.3%,试料不良率6949PPM,无一个月达成目标.LOT合格率和试料不良率一直很低,严重影响了出货品质和SG达成3/288月以后物量呈上升趋势,在9月,10月达到了最高峰,同时在9月增加3条夜班拉,全部由新员工进行作业,因此品质很不稳定。DMAIC物量现况夜班运营Background4/28由于生产以来,OQA出货检查品质很低,加上9月,10月物流量增加,同时3条夜班LINE的运营,新员工的上岗,因此有必要进行品质活动,既LOT合格率提高改善进行.DMAICH/T物流量增加M/C物流量增加M/C2条夜班拉H/T1条夜班拉有必要进行品质活动物量增加品质实际差夜班运营H/ALOT合格率提高改善LOT合格率未达成目标试料不良率未达成目标BIGY导出5/28现水准测定(NormalTest&Capability）对3-8月份OQADATA进行收集,总共发生99EA重不良,按拉别,月份展开,进行现水准测定.DMAIC6/28BackgroundBigY导出NormalTestCapability目标日程设定LittleY选定/ParetoChartY1假因子导出(QFD)CQT1,2致命因子选定(SIPOC)CTQ2分析(ParetoChart)Y2致命因子选定(LogicTree)Y3假因子导出(FishBoneDiagram)Y3致命因子选定(FMEA)改善结果确认F-UP管理Xbar-R管理分析改善管理测定定义改善日程9.039.089.099.129.139.189.199.3010~~目标日程设定beforebefore目标Z-LEVEL合格率改善金额(σ)（%）（KUSD）2.50.5296.3%98%改善目标及金额afterafter164KUSD区分改善前改善后Gap改善数LOT合格率96.3%99%2.7%130个LOT改善金额50人4HR10USD130个260KUSDDMAIC执行日期CTQ1改善CTQ2改善CTQ1/2改善确认(TwoProportion)CTQ3/CTQ4改善(ProcessMapping)CTQ5改善CTQ6改善CTQ7改善CTQ8改善CTQ9改善7/28LittleY选定(ParetoChart)通过收集3-8月份重不良DATA,导致主要改善因子Y1,Y2,Y3.DMAICCountPercentC11Count64.688.9100.0642411Percent64.624.211.1Cum%设计来料作业100806040200100806040200ParetoChartofC11MA70%MI30%LG产品顾客设计Y1来料Y2作业311.1%24.2%64.6%OQA检查8/28Y1假因子导出(QFD)通过QFD对Y1进行展开,X1假因子选定.分数=(致命度+发生频率+检查率)*权重（Remarks:●Strong9○Medium3△Weak1）名称问题现象区分权重发生原因检查方法致命度发生频率检查率分数设计不良SET显示暗划回路9设计缺陷拉性能检测913117SPK漏放匹配头机构9设计错误OQA检测91199遥控器按键位置与说明书不一致机构9设计错误事前确认399189SET入库后,BOX变形机构9设计错误OQA检测11345接受器电源线用错回路9BOM错误OQA检测91199XTSON状态下只有SUBWOOF有输出回路9设计缺陷OQA检测91199落下试验后顶壳发白机构9设计缺陷外观位13363BOX变形机构9设计错误OQA检测13363O/M末页SPK阻抗印刷错误机构9设计错误事前确认399189O/MUZB语言中SUBSPK阻抗错误机构9设计错误事前确认399189假因子选定X1(O/M问题)DMAIC9/28DMAICIQASupplierCustomer使用SIPOC对O/M使用过程进行分析,致命因子CTQ1,CTQ2选定.CQT1,2致命因子选定(SIPOC)供给者顾客PROCESSInputOutputSIPOC设计供应商OQA事前确认Ass’yLine备注:流程项目中为检查工程韩国开发和BUYER提供错误,量产推进室检查力低下参照设计样板确认设计错误,样品也就错误1.担当经验不足2.O/M环节被疏忽3.确认方法不对检查问题点设计IQA事前确认OQA+=+CTQ1CTQ210/28GreatCompanyGreatPeopleMAICDCTQ1改善问题点►.韩国开发及BUYER提供资料错误,到惠州量产推进室,而量产推进室未检出.►.相关责任担当重视度不够,引起疏忽.1.OQA发生说明书问题点及事前确认检查出问题点归纳整理.2.报告整理,量产推进室相关责任担当发送,引起相关人员的重视,以提高检出力.3.担当:日期:9月开始改善内容量产推进室说明书负责人联系方式姓名职位EmailAddress电话内线CTQ1改善联系方式11/28DMAIC对OQA及事前确认检出的说明书问题进行回顾,发现说明书不良内容大概在SPEC.，封面，ECO，语言，P/R,图面等几个部分常出错。CTQ2分析(ParetoChart)通过Pareto2:8法则对说明书不良改善到80%,但这里我们选定到95.5%改善CountPercentC1Count22.718.218.213.64.5Cum%22.745.563.681.8595.5100.054431Percent22.7Other图面PRECO封面SPEC.1086420403020100说明书不良内容区分Spec.栏ECOP/R改善改善改善封面图面改善改善12/28MAICDCTQ2改善召集事前确认人员进行教育,根据分析阶段找出来的重要因子,对说明书进行针对性检查.说明书易出错位置Spec.Spec.封面图面CTQ2改善项目改善内容事前确认问题点处理流程(问题点相关部门快速共享)检查方法明确化(说明书事前确认检出率教育)改善内容13/28MAICDCTQ1/2改善确认(TwoProportion)通过TwoProportion对CTQ1,CTQ2的改善度进行确认CTQ1改善渡确认CTQ2改善渡确认HO:量产推进室有改善效果H1:量产推进室无改善效果HO:事前确认有检出力H1:事前确认无检出力TestandCIforTwoProportionsSampleXNSamplep14730.05479528970.082474Difference=p(1)-p(2)Estimatefordifference:-0.027679795%CIfordifference:(-0.103325,0.0479659)Testfordifference=0(vsnot=0):Z=-0.72P-Value=0.473P值=0.473大于0.05选择HO量产推进室有改善TestandCIforTwoProportionsSampleXNSamplep113540.2407412360.500000Difference=p(1)-p(2)Estimatefordifference:-0.25925995%CIfordifference:(-0.675269,0.156750)Testfordifference=0(vsnot=0):Z=-1.22P-Value=0.222P值=0.222大于0.05选择HO事前确认有检出力14/28通过ProcessMapping对来料不良24件展开分析Y2致命因子选定(LogicTree)C1Count195Percent79.220.8Cum%79.2100.0外观性能2520151050100806040200不良类型不良内容1次因子Y2来料不良CTQ选定2次因子选定AgingTest性能不良外观不良NormalCheck塑胶品不良其它不良C1Count118Percent57.942.1Cum%57.9100.0AgingTestNormalCheck20151050100806040200检查区分REM.不良C3Count40.080.0100.0221Percent40.040.020.0Cum%其它部品REM.543210100806040200不良区分CTQCTQCTQ3CTQ4CTQ信赖性部品不良居多,拉实际改善困难,生产室派遣1人参与量产推进室,IQATDR进行中改善改善DMAIC15/28针对QA或工程上发生的来料不良处理,整体上存在管理松懈,对供应商要求力度不够.导致问题多次发生.CTQ3/CTQ4改善(ProcessMapping)MAICD对QA或工程上发生重要问题,邀请供应商到现场进行检讨并进行Meeting.问题点改善措施改善前改善后OQA生产IQA/基板供应商对策回复问题发生问题确认业体检讨问题发生对策确认对策确认ClosedNGNGOQA生产IQA/基板供应商问题发生通报通报对策确认Meeting问题确认问题发生业体Closed16/28DMAICY3假因子导出(FishBoneDiagram)人员机器方法无责任心环境Y3:作业不良从5M1E（人、资材、机器、方法、环境）分析,结合问题的影响要素,运用鱼骨图,初步找出作业不良Y3的潜在因子.(下面打圈假因子CTQ选定)新员工作业包装组长管理不到位作业流程未遵守检查方法不对无F-UP管理包装工程拥挤杂音太大工作时间长残量流程未遵守电批力距大封箱机调整不当打包机调整不当材料资料不全材料未区分测量检测速度快经验不足修理意识差17/28DMAICY3致命因子选定(FMEA)通过FMEA选定Y3的致命因子,并导出改善方案假因子故障影响致命度故障原因发生频率控制方法检查率改善内容担当日程RPNCTQ资材未区分导致混料9未按标准作业1资材区分3拉所有资材/残量部品区分管理09.1827资料不全不能确认3附加资源无3追加资料9资材相异表制作09.1881CTQ5残量流程未遵守残量或修理品不良流出9修理本身及欠简单部品未按流程进行3按残量流程管理9欠部品和修理品SET一定按残量流程管理09.18243CTQ6作业流程未遵守造成作业不良3员工自身问题和生产速度快3员工教育3员工教育和作业不良检出率方案确定09.1827F-UP管理问题再发生9无进行F-UP管理9不良问题管理9对发生的不良指示书制作,拉悬挂09.01729CQT7修理意识差修理品不良发生3修理本身问题3修理意识改变3修理师教育09.1027新员工作业造成作业不良9技能与经验不够9经验教育9新员工教育及重点检查09.05~729CTQ8无工作责任心和积极性造成不良9工资低,工作时间长,太累9加强教育9员工每月评价奖励运营及品质推荐09.18729CTQ9包装组长管理不到位造成不良3工作忙及未尽责管理3组长职位尽责到位3包装员工教育及组长能力要求09.1827RPN=致命度*发生频率*检查率(Remarks:●Strong9○Medium3△Weak1)项目名Y3因子分析PJT名LOT合格率提高改善实施目的致命因子选定制作者周能平制作日期09.1418/28MAICDCTQ5改善除了正常业务检查资料外,其它相异资料无.导致检查确认事项欠缺.CTQ5改善资料不全改善收集相关资料，作成检查依据，在生产过程中进行对照确认。如：REMOCON图示确认List,国家地理及BUYER相异点List.19/28MAICDCTQ6改善残量修