搜索
第1页共15页第三章组织结构设计与变革一、组织结构设计的概念1、组织结构指以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能的分解，在工作任务、职责及权力等方面所设定的框架结构体系。简而言之。组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。2、为什么要建立组织结构？随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工与协作，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。3、组织结构设计是指组织根据自身条件与内外部环境的要求，设立或变革组织结构的活动，包括对组织结构进行规划、构建、创新和再造等。4、为什么要进行组织结构设计与变革？(1)、组织结构设计A、组织结构设计是企业管理的基本前提。B、新成立企业时。(2)、组织结构变革A、原组织结构出现较大问题或企业战略目标发生重大转变时。B、组织结构需进行局部调整和完善时。C、一般而言，出现以下几种状况时，组织就应该进行变革：C.1成员要求在工作中有个人发展机会，但组织仍然倾向于简单化、专业化的管理方式，从而限制了成员的发展机会。C.2组织成员民主思想增强，要求参与管理，希望在经济上、政治上得到公平待遇，受到尊重，但组织仍然是等级分明、地位差别大，对组织成员进行严格控制。C.3当组织成员的工作责任感增强，通过工作赢得尊重时，组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作。C.4当组织成员期望从工作中尽快获得当前需要的满足时，组织满足其成员的奖励、晋升等方式却仍然是缓慢的、延期的。二、组织结构理论的发展简介1、传统的组织结构理论。——形成于20世纪30年代——代表人物有韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和雷利等。——理论依据：行政组织理论。——强调组织的刚性结构。——侧重于静态组织的研究，重视组织的经济效率的协调。——主要观点：A、把组织看作是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统，把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效地利用已有的资源，提高生产效率，获得更高的利润。B、重视工作和制度，忽略人。C、把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系。——重视基层操作，忽略高层战略。D、重视人的物质需求，忽略人的社会心理需求。第2页共15页——评晰：尽管有很多缺点，但其仍成为发展现代组织结构理论和管理实现的基础。其中的许多观战，如分工与专业化原则、命令统一和控制幅度原则、严格制度管理及管理者个人权威等，至今仍可作为组织内部管理的原则和方法。2、行为组织结构理论。——形成于20世纪30年代到60年代——主要代表人物有梅奥、马斯洛等——偏重于对动态组织结构的研究。认为组织是一种心理的、社会的系统，重视组织结构中的人心理反应对组织结构的影响。——主要内容：A、组织是一种心理与平衡的系统。B、组织是沟通与协调的系统。C、组织是具有影响力的系统。D、组织是人与物协调的系统。E、重视非正式组织的作用。——非正式组织可以满足组织成员的心理需求。——评晰：该理论注意到人对组织的重要性，强调人的行为对组织内部的行为过程中的作用。由于过分强调人际关系和满足组织成员的社会心理需要，忽视了组织基本结构和权责关系，降低了专业化分工、统一指挥和规章制度的作用。所以，虽然工作效率比传统组织结构理论高，但这种效率的进一步提高受到限制。3、近代组织结构理论。——形成于20世纪60—70年代——主要代表人物有巴纳德、西蒙、钱德勒、劳伦斯、马奇等——侧重于对组织与社会环境之间的相互关系的研究，强调应按企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计——理论依据：权变管理理论。——主要观点：A、组织是开放系统和整体系统。B、组织的权变观念。——组织不是静态的，而是迎合变化而需不断调整和适应环境的。C、强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯用利润指标，还须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员感到自己的存在价值和受到组织的尊重和信任。积极强化人的需求，又适当节制需求，推行贡献与报酬相平衡的原则。D、强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令；领导者的首要任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员国共同的价值观。总结：(1)、传统组织结构理论是一种封闭式的系统理论，强调组织内部的适应性、有效性的组织控制及建立明确的职权系统，强调结构分系统和管理分系统，是主张人迎合管理的管理理论。(2)、行为组织结构理论是以人为本的理论，强调人的心理因素对组织结构的影响，主张培养个人价值意识，强调社会心理系统。(3)、现代组织结构理论全面研究一切主要分系统及其相互关系，是一种开放的系统理论，强调组织对外部环境的适应性，以及对组织行为的活动过程的控制，是以组织迎合人的宣告来临理论。第3页共15页三、组织结构设计的基本原则1、任务与目标原则——企业组织设计的根本目的是实现企业的战略任务和经营目标服务的。——要求各职能部门的设立要围绕组织目标和任务进行，要确保完成组织的经营活动，实现组织的战略目标，不可毫无目的地虚设、乱设。2、专业分工和协作原则——按不同的方式进行组合，根据自身特点和条件，选择适合自己的组织方式，通过分工与协作来提高工作效率。——将组织设计为一个有机整体，保证组织内部各部门间的有机联系及朴素协调配合。——主要措施：(1)、实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总、厂长、经理负责管辖。(2)、设立一些必要的委员会及会议及会议来实现协调。(3)、创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互之间的共语言。3、明确性原则。——统一领导和统一指挥原则。清晰界定组织内各层级的报告关系，明确标明“谁向谁负责”，避免重复管辖和多头领导的情况，以利于经营活动的开展和提高组织的运作效率。4、有效管理幅度和管理层次原则——由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能有效领导的直属下级人数有一定限度的（通常的管理幅度在7-9人之间，最多不超过12人）。——有效幅度受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件影响。——管理幅度与管理层次成反比。5、集权与分权相结合的原则——集权是大生产的客观要求，保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配和使用。——分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。——在组织设计时，应考虑权力的分配模式，要将集权与分权控制在合适的基础上，既不影响组织的运作效率，也不影响管理层和基层员工的工作积极性，使组织具有高度的开放性和协作性。——主要考虑因素：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。6、责权利相结合原则——在设置职务时，应合职责与权限相当，并享有相应的利益。——能力是三角形的高，可以根据具体情况略小于职责，使工作更富有挑战性，激励员工更自觉地学习，努力把工作做好。权利限能益力职责第4页共15页7、执行与监督分开原则——在组织中，应设计执行机构和监督机构，以利于暴露矛盾、解决问题。——分设的监督机构应在监督的同时，加强为被监督部门服务的意识，确保监督职能的实现。8、精简高效原则在保证企业战略目标的前提下，力求部门数量最少，以避免组织庞大和冗繁，有利于节省沟通成本和缩短企业各项业务的流程，从而大大提高运营效率。9、稳定性和适应性相结合的原则——既要有一定的稳定性，确保组织动作的连续性和有效性；又要考虑内外环境影响，使组织结构与内外环境处于“最佳适应性状态”。10、信息的灵活沟通原则——灵活的沟通是管理目标有效实现的前提。——沟通不但是协调个体的组织凝聚剂，也是管理者激励下属、实现领导职能的基本途径，还是组织与外界环境联系的桥梁。——组织结构应保证信息沟通迅速准确，并满足组织成员的心理需要。为此，需要确定合理的管理幅度，建立适合于组织结构的沟通网络。四、组织结构主要参数1、组织层次。——纵向结构。小型企业一般2—3层，大型组织可能有5—6层或更多。2、管理幅度。——一名管理者直接管理下属人员的数量。3、专业化程度。——组织内部各职能部门分工的精细程度，具体表现为部门数量的多少。同样规模的企业，部门越多，出分工越细、专业化程度越高。4、制度化程度。——组织的行为和活动以正式书面文件形式表述和程度。5、规范化程度。——指组织的业务活动所采用程序和方法规范化程度，在规范化程度高的企业中，相似的工作可以在各个部门以相同的方式开展。6、权力集中程度。——决策权和管理权在高层与较低层次分布的状况。如权力多集中于高层，，则集权程度较高，否则分权程度较高。7、核心职能。——指实现组织目标和战略起关键作用的职能，如：生产制造型企业的核心职能是研发、生产和销售。8、地区分布。——按不同标准进行劳动分工与协作。9、分工形式。——按不同标准进行劳动分工与协作。10、人员结构。——组织中各层次、部门人员在企业员工总数中的比例，如管理人员比例，技术人员比例，一线操作人员的比例等。五、组织结构设计的流程1、确定组织目标。——确定企业的总体战略目标和具体的运营目标，为确定企业主导业务流程提供指导方向。2、确定主导业务流程。——明确工作内容和主导业务流程，对各项具体业务进行分工，将性质相同或相近的工作内容进行适当优化组合。第5页共15页3、划分和设置职能部门。——依据主导业务流程进行。(1)、确定主要职能部门：造业通常由产、供、销三大类组成，具体细分为计划、采购、研发、生产、质量、仓储、市场、销售和售后服务等。(2)、确定辅助职能部门：制造业通常由总裁办/总经办、财务、人力资源、行政、总务后勤和信息等职能部门组成。4、规定管理层次。(1)、一般大类划分：行政管理、车间管理。(2)、常规管理层次：决策层、专业管理层、作业管理层、基层。生产系统的特征管理层次的范围管理层次(取中值)单件小批量生产2—43大批量生产3—84流程性生产4—865、规定管理幅度。——主要考虑因素：(1)、职能的相似性；(2)、地理位置的相似性；(3)、职能和复杂性；(4)、指导与控制的工作量；(5)、协调的工作量；(6)、计划的工作量。6、进行部门职能设计。(1)、确定基本职能(即一级职能)。——基本职能是指能够相对独立、自成系统的职能。——生产制造业一般有研发、采购供应、生产制造、市场营销、人力行政、财务等。——确定基本职能时考虑的因素：行业特点、技术特点、外部环境、企业规模。(2)、明确关键职能。——关键职能是对实现企业目标与任务起关键作用的职能。——生产制造业一般有研发、市场营销、生产制造、质量管理等。(3)、进行职能调整。A、对现有职能进行增减。B、对已有的职能进行充实和强化。C、对职能的重心进行调整和转移。(4)、部门职能分解A、职能调查问卷。——编制《职能调查问卷》。B、职能识别。B.1职能调整信息整理、汇总，识别各工作项目；B.2确认其工作内容由哪个部门或哪个职位来承担最合适；B.3避免“多头领导”、“无人负责”或“越权”等情况确定。B.4各项工作安排科学、合理，为职能重新组合及优化提供依据。C、职能重组与优化。D、职能汇总。E、编制职能分解表。第6页共15页7、配备职位人员。——根据部门的工作性质，确定任职人员素质要求，为各个职位配备人员，并明确相应职务或职称。8、规定职责权限和沟通关系。规定各部门间上下级间和同级间的职权关系、相互间的沟通方法和原则。9、根据环境的变化不断调整组织结构。六、组织结构的主要形式(一)、传统的组织结构形式1、直线型组织结构。——又称“军队式结构”。——是工业发展初期的一种最简单的集权式组织结构形式。(1)、直线型组织结构的特点A、组织中一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构，经营者既是所有者，也是管理者；B、对于一些业务性较强的工作，企业则设置相应的岗位。(2)、直线型组织结构的优点A、结构简单，管理费用低，命令清晰而统一、决策迅速。B、责权关系明确。C、横向联系少，内部协调容易。D、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。(3)、直线型组织结构的缺点A、缺乏专业化的管理分工，管理工作简单粗放。B、成员之间和组织之间横向联系差。C、对管理者素质要求高，需要企业领导精明能干，具有多种