搜索
©1998-2008佐佑顾问版权所有1佐佑顾问成长伙伴StrategicPartnerForHR基于战略建立标准盘点人才导向发展——中航光电关键岗位人才队伍素质盘点评估佐佑人力资源顾问公司北京·2008.09©1998-2008佐佑顾问版权所有2前言非常感谢中航光电对佐佑管理顾问公司（以下简称“佐佑”）的信任，使我们有机会就中航光电人力资源管理方面的问题与贵方进行交流。佐佑长期致力于促进人与组织的和谐，并在军工行业及人才素质盘点评估领域积累了较为丰富的咨询实践经验。基于佐佑对中航光电项目需求的初步了解，我们认为中航光电本次需要的并不是形式上的管理改进，而是有实际效果的管理提升。因此，我们不但要熟悉胜任力素质模型建立的专业技术工具，更要分析和理解中航光电的管理需求和发展需要，以终为始，从“用”的角度设计出能带来实实在在效果的胜任力素质模型应用方案，找到专业技术和实际相结合的最佳方式。2004年，佐佑专门成立人才事业部，为中国航空工业集团、中光学集团、中国移动集团下属各省市移动公司、中国电信集团下属各省市电信公司、国药控股、昆百大集团等多家大型企业提供包括中高层管理人员胜任力素质模型及后备管理人才测评等内容的人才管理项目，积累了丰厚的咨询经验和案例数据，创新了不少切合企业人才管理实际的理念和技术，这无疑有助于此次项目目标的有效达成。佐佑真诚期待与中航光电的合作，将会投入足够的精力和感情，为中航光电带来切实的管理价值。©1998-2008佐佑顾问版权所有3二、运作方案及操作要点一、背景理解及总体思路三、合作建议与项目团队目录四、佐佑简介与服务优势©1998-2008佐佑顾问版权所有4背景及需求理解：导向战略，面向发展，系统建设人才队伍战略发展的需要–市场及客户一直是中航光电的战略导向，面向未来发展，需要将这种战略意识深植于员工，建设一支与公司战略意识匹配的队伍发展现实的需要–中航光电自2002年改制后，发展迅速，员工从800余人增加至2900多人，如何甄别、盘点、系统规划人员迫在眉睫夯实管理的需要–近年来，集团及中航光电下大力气推行平衡积分卡、6西格码等管理方法，在夯实管理的过程中真切意识到了“人”的重要性队伍特点的需要–由于业务的快速发展，队伍总量增加快，员工年龄普遍年轻，存在着一定的风险和不确定性，如何有策略、系统化地建设队伍，成为公司领导思考的课题项目整体需求：•统一人才标准，建立素质模型；•评估关键岗位，盘点人才现状；•建设管理平台，形成长效机制。©1998-2008佐佑顾问版权所有5整体运作思路：建立标准，盘点队伍，形成机制3.机制：以素质模型为基础平台，形成长效机制1.标准：未来，我们需要什么样的人才？2.盘点：目前，我们的人才队伍是否符合这个标准？•理解公司战略及管理特征，梳理中航光电不同类别的关键岗位素质特征，建立素质模型•建立公司人才盘点的长效机制•建立素质模型与招聘、培训、任用、绩效等的对接机制•对照素质模型，运用多种技术手段，对现有人员进行评估盘点•形成人才评估报告，对现有人员提出发展及改进建议标准盘点机制©1998-2008佐佑顾问版权所有6总体技术思路：建立基于素质平台的战略实施能力愿景核心价值观使命战略目标价值创造价值评价价值回报人才选拔人才评价人才培养人员退出战略实施能力人才素质制度机制组织价值平台人员管理体系人和心和事和©1998-2008佐佑顾问版权所有7项目目标：项目核心目标：1.建立中航光电关键岗位胜任力素质模型及评估工具，打造一支适应中航光电战略发展需要和文化特点的人才队伍2.通过项目过程中的培训、研讨，培养中航光电内部人员建立胜任力素质模型和评估的能力，实现知识转移和内化，提升战略人力资源管理水平项目核心价值从公司管理角度•有效组合人才以实现企业的经营目标•基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才•有效建立职业发展规划和人才发展体系•为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据从员工角度•明确标准，牵引自主努力方向•牵引员工努力提高个人绩效•了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系©1998-2008佐佑顾问版权所有8项目成果汇总序号成果文档1《中航光电关键岗位素质辞典》2《中航光电胜任力素质评估工具手册》3《中航光电胜任力素质测评报告》4《中航光电胜任力素质应用方案》（招聘选拔、绩效管理、职业发展等应用）©1998-2008佐佑顾问版权所有9运作要点1/3项目推动：逐级推进，高效实施•考虑项目费用成本及时间周期，建议本次项目选取最关键的岗位，由佐佑顾问组织盘点评估；其余次关键岗位，可基于形成的方案，在培训的前提下，由中航光电自行完成，佐佑顾问可提供专业建议•佐佑认为，中层管理者是公司的中坚力量，也是素质盘点评估的最关键岗位，因此，建议本次项目首先进行中层干部的盘点评估。盘点评估对象数量控制评估主体中层管理者其他关键岗位200－300佐佑顾问＋中航光电公司领导其他次关键岗位从管理及技术人员开始，逐渐涵盖全体人员中航光电相关人员＋佐佑专业建议©1998-2008佐佑顾问版权所有10运作要点2/3•评估要素：针对性的素质与评估方法，导向绩效针对不同的岗位层级、不同的专业类型设定有针对性的评估要素，体现不同层级、不同类型工作的差异化评估重点不是“考知识”，而是“能干出什么”，即“预期绩效可信赖度”，所以评估要素要导向未来预期绩效管理类岗位：发挥管理价值，体现战略意识技术类岗位：持续创新，团队共享营销类岗位：客户导向，关注服务©1998-2008佐佑顾问版权所有11运作要点3/3•评审机制：导向组织，客观公正多个维度的评估人，不同的权重设置，以保证评估的客观性与全面性，评估维度和评估方式的设计要体现组织视角，实现以组织的机制去选人。下级同级评审委员会外部顾问上级©1998-2008佐佑顾问版权所有12项目运作难点及应对举措1/3前期准备要充分，过程必须严密精细项目复杂性：•这次项目本身非常复杂，具有涉及面广、影响面大、参与人数多、岗位和人员构成复杂的特点，而且所有关于“人”本身独有的敏感性更加重了项目运作的难度。应对举措：•好的开始是成功的一半。在项目筹备阶段就做好充分的准备，不放过每一个细节，充分发挥佐佑的第三方价值和在素质盘点方面积累的宝贵经验，配合项目团队共同制定细致、周密的实施方案，防患于未然。©1998-2008佐佑顾问版权所有13项目运作难点及应对举措2/3用组织的眼光去观察人，用组织的机制去选人项目特殊性：•人是复杂的动物，素质有相当一部分隐性的成分，而且不同评估者的视角和理解也不同，对评估工作会造成一定影响应对举措：•真正建立起大家都认同的选拔标准，在过程中求同存异，重点突出行业理解及业务知识等共性的标准，淡化个体差异。同时过程中避免个人或小团体影响，站在组织立场去观察人、评价人。©1998-2008佐佑顾问版权所有14项目运作难点及应对举措3/3项目流程公开化，运作过程透明化项目公正性：•素质盘点评估对中航光电而言是个新生事物，一定有部分管理者及员工带有天然的观望与质疑心理•如果出现形式上的漏洞或不规范，势必影响大家最终的心理感受应对举措：•设计严密的流程并公开化，在关键节点向全体员工公示•项目组成员和评审委员会成员要保证自身的公正性，对所有参加者一视同仁，代表组织参与本次项目。•设立由纪检监察部门组成的专门监督小组，全程监控公正性。©1998-2008佐佑顾问版权所有15本次项目的其他意义盘点评估的过程，也是传递战略导向的过程。各项人才标准的建立，无不蕴含着公司的管理意图，体现着公司倡导的理念；评估的目的也不在于分出优劣，而在于建立标准，同时牵引员工主动思考，主动改进。盘点评估的过程，也是建设组织的过程。评估过程中的思维碰撞与交流，一方面增进了不同层面人员的理解，另一方面也可在其中发现问题，寻求解决措施，形成群策群力的良好局面。盘点评估的过程，也是知识转移的过程。佐佑会与中航光电人员进行充分的沟通与探讨，并进行专业知识工具的培训，以帮助加深专业理解，提升专业能力，有利于在项目结束后形成持续改进的能力。©1998-2008佐佑顾问版权所有16二、运作方案及操作要点一、背景理解及总体思路三、合作建议与项目团队目录四、佐佑简介与服务优势©1998-2008佐佑顾问版权所有17项目运作步骤项目阶段时间要求项目内容人员分类素质访谈和素质分析阶段I建立素质模型阶段II人才素质盘点评估形成应用机制阶段III建立长效机制3－4周2－3周根据评估人数确定–人员分类–确定各类人员的角色定位–人员访谈，确定各类人员胜任力素质模型的重点和难点–明确建模的方法和工作计划–战略分析和人力资源解码–绩优管理人员关键事件访谈–专家小组座谈–访谈信息解码–确定各类人才评估的评估要项–制定各评估要项的测评方法，以及评估题库–选取关键人才进行评估测试–进一步修正，建立中航光电人才素质盘点评估方案–建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来1234素质盘点评估双方充分沟通，确保全部工作在2008年12月底前结束©1998-2008佐佑顾问版权所有18工作步骤1_人员分类，确定各类人员的建模重点步骤一：管理人员分类，确定各类人员的建模重点工作重点1.明确项目目标：对公司领导及部门中高层管理者进行访谈，了解公司的战略目标、经营环境，以及目前人员状况和管理现状，明确相关人员对项目的目标和期望2.人员分类：了解现有关键岗位人员的关键职责、工作环境等，基于访谈信息，佐佑顾问对现有人员进行分类，不同类型的管理人员对胜任力素质要项要求不同3.要点和方向分析：分析战略目标和经营环境对各类关键岗位人员的要求，借鉴外部标杆企业人员的胜任力素质模型，分析中航光电各类人员胜任力素质模型解决的核心问题和达到的核心目标工具方法•BEI访谈•标杆借鉴•资料研读•岗位族分类分层定义描述©1998-2008佐佑顾问版权所有19管理者角色类别定义‘工’型（运营类）在具备较强的整合能力基础上，具有大局观，能够从全局出发考虑组织的投资收益，合理调配资源，对整体目标而非工作目标负责，如总经理、分公司经理等岗位核心能力：经营意识、关系建立、组织建设、决策能力‘T’型（辅助运营类）在某项工作方面具有较高的专业能力，能够从全局出发考虑组织的投资收益，通过整合协调各类资源来完成工作目标，如副总经理、总经理助理等岗位核心能力：资源整合、分析能力、组织协调‘r’型（咨询类）在某项工作方面具有较高的专业能力，能准备把握公司业务发展需求，为内部运营提供专业决策意见和信息支撑。如财务总监、人力资源总监、审计经理等岗位核心能力：分析能力、影响能力、专业能力角色类型角色类别定义以不同类角色素质能力结构的差异为划分角色类别的依据©1998-2008佐佑顾问版权所有20不同角色定位，其胜任力素质模型侧重会有所不同每类角色选取一个或两个对支撑角色价值实现起关键作用的能力支点，以此作为设计胜任力素质模型建立基础。对于“工”型角色素质模型举例：关系建立组织建设经营意识决策能力能力支点知识技能©1998-2008佐佑顾问版权所有21工作步骤2_建立胜任力素质模型步骤二：建立胜任力素质模型工作重点1.战略分析：分析战略目标和经营环境对中高层管理人员的要求，借鉴外部标杆企业中高层管理人员的胜任力素质模型，分析适合中航光电人员胜任力素质要项2.专家座谈：组织内部专家小组进行沟通，重点讨论对各类关键岗位人员的胜任力素质要求及行为表现3.标杆访谈：选取需要建模的岗位类相应层级的标杆人员，按照结构化访谈的方式，收集标杆员工取得优秀绩效的胜任力要项和行为表现。4.信息编码和解码：对标杆访谈的信息进行解码，分析、整理确保高绩效产出的胜任力素质要项和行为表现5.根据专家小组访谈调研结果，整理胜任力素质辞典工具方法•素质冰山模型•佐佑三和模型•专家研讨法•效标研究法©1998-2008佐佑顾问版权所有22人在特定的组织、环境和团队中工作，必须与之相适应人和环境“人”企业“人”团队“人”个人是否满足企业所处外部环境和管理体制的需要，