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供应商管理库存StellaXi2015-1-29VendorManagedInventory2VMI的实施策略选择VMI基础知识实施准备内容问题和展望VMI基础知识4什么是VMI？VMI(VendorManagedInventory)，供应商管理库存。它是一种在供应链环境下由用户和供应商双方在一个共同的协议下通过信息共享，由供应商全权负责管理库存的库存运作模式。VMI(VendorManagedInventory)isaninventorymanagementmodelsinsupplychain,whichthebuyerofaproduct(business)providescertaininformationtoavendor/supplierofthatproductbasedonanagreementandthesuppliertakesfullresponsibilityformaintaininganagreedinventoryofthematerial.VMI基础知识5VMI的发展VMI是供应链管理理念要求下的产物，从QR（快速响应，QuickResponse）和ECR（有效客户响应，EfficientCustomerResponse）基础上发展而来，其核心思想是要求供应商对库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理，使用户和供应商都达到成本最低的目的。VMI突破了传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作，是一种新的有代表性的库存管理思想。VMI基础知识6VMI的成功案例沃尔玛——二十世纪八十年代末开始VMI的应用和探索，它通过EDI(电子数据交换)系统把POS(销售时点信息管理)数据传给其供应商，实时的销售数据能帮助供应商准确把握商品需求动向，适时调整生产计划和物料采购计划。同时，供应商在发货前也通过EDI系统向沃尔玛传送预先发货清单，便于沃尔玛做好进货准备，同时又省去了到货数据的输入作业，提高了商品检验作业效率。DELL——以直销模式享誉全球，其快速响应顾客需求不是以高库存来支持的，相反，DELL的零库存成为众多企业学习和借鉴的典范。戴尔建有VMI物流网络，包括物流中心（SLC）、枢纽库房（Hub）等，DELL虽然不直接拥有库存，但信息的透明化能让其随时掌控货物动向。第三方物流为其管理库存，起到了风险中和效应，既平衡了各方需求，又达到了降低库存的目的，同时还提高了客户响应速度，确保DELL能够提供速度快、成本低、柔性大的优质服务。VMI基础知识7VMI的优点消除长（牛）鞭效应，降低供应链整体库存以达到降低成本，提高利润的目的；可改善预测、需求计划的相关技术，提高供应链服务水平，增强客户满意；有效运用信息科技技术整合企业内部与外部信息流的活动，提高供应链的反应速度，增强核心竞争力；供应链成员共同承担风险、成本、分享利益，加强双方的合作程度和忠诚度，建立战略合作伙伴关系。VMI基础知识8VMI的原则战略合作原则---在VMI实施过程中，战略合作精神是VMI能否成功实施的关键所在。成本最优原则---VMI是通过该策略的实施减少整个供应链的库存投入，并使供需双方都能从中获益，达到成本最优目标一致性原则---双方能够清楚各自的职责并在观念上达成一致目标持续改进原则---供需双方应共同努力，寻找最佳配置并进行改进，逐步消除浪费，达到最优目标。VMI基础知识VMI的策略选择10VMI的选择供应链的不确定性需求预测的准确性。预测水平和预测时间的长度关系密切信息的可靠性。信息流在供应链中占有非常重要的地位，其可靠性会对供应链运作起到决定性的作用决策的影响力。决策过程会因为参与决策的成员不同而导致对同一问题进行完全不同的决策结果11VMI的选择供应商制造商分销商消费者供应链库存问题---牛鞭效应短缺博弈价格波动预测修正批量决策环境变异责任失衡牛鞭效应12VMI的选择供应链库存管理的主要方法VMI（VendorManagedInventory，供应商管理库存）。JMI（JointlyManagedInventory，联合管理库存），供应链各节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理着都会从供应链整体出发考虑相互之前的协调性，确保供应链各个节点的库存管理者对需求的预期保持同步，从而消除需求的不确定性和牛鞭效应。CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，协同式供应链库存管理）是一种以自愿的标准进行合作，使得供需双方可以在一种合作的环境中分享数据、进行预测和计划安排。13VMI的选择策略选择库存策略VMIJMICPFR目标制定核心企业核心企业/联合主体两个或以上成员组成的协同计划协调工作组管理实体供应商核心企业/联合主体两个或以上成员组成的协同计划协调工作组缺点缺乏系统集成、协作水平有限、要求高度信任；决策过程缺乏足够的协商，供应商风险较大。建立和协调成本较高，不仅需要有合作联盟的协调管理中心，而且联合库存的管理需要高度监督。以客户为中心的思想未能完全实现，CPFR始于需求预测，终于订单产生，因此合作过程不是十分完善。适用情况采购商资金实力雄厚、实行平衡生产；供应商无ERP系统或基础设施来有效管理库存。供应链企业间有良好的沟通与信任基础，有联合库存管理中心如大型分销中心，良好的配送能力。供应链企业协作关系稳定可靠，对业务流程保持高度的一致，整个系统能够快速响应客户与预测客户需求。技术支持核心企业需要ERP、EDI或Internet等MRPII和DRP，对参与成员都有一定的要求MRPII、SCM，要求参与成员都有良好的IT系统支持14VMI的选择VMI与传统订购模式的差异库存策略传统订购模式VMI模式订单确认采购订单是唯一确认且合法的订购信息，需双方签字盖章通过共享平台传递的需求计划或预测、拉动信号即订购确认信息信息共享客户不能实时了解供应商在手库存情况；供应商更无法获知客户库存，需求信息也只在订单传递时才取得，有一定的时间迟滞；需求信息在第一时间就被更新并传递，买卖双方的库存信息也实现了实时共享，真正做到了透明及时库存补充根据订单的要求安排交货，主动权掌控在需方手中由供应商负责，根据实际的运行情况进行库存补充和调整库存水平供需双方各自管控，互不干涉供应商根据双方的协定，负责管理和调整VMI的准备16可行性分析实施条件确认—确保实施时机成熟产品类型分析合作供应商的选择目标设定—用于确认实施效果业务流程设计VMI的准备17作业流程设计计划物料计划ISP供应商主计划MRP检查确认数据采购建议客户订单需求预测BOM库存EDI确认信息结合库存信息和生产计划确认订单邮件及短信通知下载数据ERP系统上传数据上传数据交货计划仓库准备接货送货计划确认通知仓库确认收货下达采购订单收货单确认应付实际出货订单收货单发票三单匹配财务系统财务支付货款确认应收开具发票异常反馈VMI的准备18前期准备—宣传与培训VMI的准备无论是对供应商还是对内部员工，充分理解VMI的意义是实施VMI成功的基石。最终用户一级供应商二级供应商末端供应商末端供应商二级供应商一级供应商最终用户传统的库存管理模式供应链的库存管理模式19前期准备—质量的监督与控制VMI的准备事前控制—供应商选择和框架协议制定时加入质量控制因素。管理协助—通过审核供应商现场管理和运作，改进管理方法和手段，加强控制工具的运用等，来协助供应商进行有效的过程控制，并逐步引导供应商改善和提高自我质量控制，将质量问题消除在萌芽阶段。20前期准备—资源的确定与准备EDI(电子数据交换）系统--通过EDI或Internet等电子手段开展的VMI才是真正意义上的供应商管理库存。成立项目小组--VMI实施过程中非常重要的角色。他们要经常沟通和总结经验和教训，发现潜在的风险和问题，加强双方的协调，以帮助双方减少和避免运行过程中的浪费，为VMI的成功实施和效率提高提供长期支持。选择第三方物流（如需要）--第三方物流并不是VMI实施的必须，但它是有效的支持手段VMI的准备VMI的实施22战略合作信息共享VMI的实施关键23目标的分析和制定消除牛鞭效应，降低供应链整体库存以达到降低成本，提高利润；提高供应链服务水平，增强客户满意；提高供应链的反应速度，增强核心竞争力；加强双方的合作程度和忠诚度。协议的商讨和制定参考VMI的原则项目的回顾和改进定期回顾，适时修正数据分析，及时对策实施步骤VMI的实施24库存周转率效果评价准时交付率订单满足率VMI的实施问题和展望26问题和展望1•VMI的实施是一个动态的长期的过程，需要根据实际情况不断的进行调整。2•供应商的库存准确率问题3•涉及海关问题的保税物料的VMI实施运作27OpenDiscussion+Q&A