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-1-业主五方设计任务委托工程总承包1Z201040施工采购建设工程项目组织1Z2010201Z201000建设工程项目的组织与管理内涵实现通过策划+控制目标（+任务）1Z2010301Z2010701Z201010管理纲领性文件规划1Z201050监理1Z201100项目经理1Z201080施组1Z201060风险1Z201090-2-决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书初技步术设设计计施工图设计施工竣动工用验开收始保修期结束使用阶段设施管理立项动用决策阶段开发管理实施阶段项目管理任务：确定项目的定义任务：实现项目的目标核心任务：目标控制1Z201010建设工程项目管理的目标和任务考点1建设工程项目全寿命周期的阶段划分实施阶段①②③④⑤时间项目决策的标志业主方进度目标（如通车、开业）考点2建设工程项目管理和建设工程管理的内涵1、建设工程项目管理与建设工程管理的关系核心任务：目标控制项目实施期建设工程项目管理（简称“项目管理”）决策阶段实施阶段使用阶段建设工程管理核心任务：增值项目全寿命周期【助记】多了“项目”，就缩小了范围-3-涉及参与建设工程项目的各个单位对工程的管理2、建设工程项目管理的内涵实施阶段①自项目开始至项目完成，通过（项目策划）和（项目控制），以使项目的（费用目标）、（进度目标）和（质量目标）得以实现。②③关系：对立统一业主方、监理方投资目标费用目标施工方、供货方成本目标设计方、建设项目工程总承包方投资目标+成本目标3、建设工程管理的内涵决策阶段（开发管理）DM集成化项目的实施阶段（项目管理）PM统一化全寿命管理使用阶段（设施管理）ＦM投资方开发方设计方施工方供货方项目使用期的管理方考点3各参与方项目管理的目标和任务1、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理的类型投资方业主方的项目管理开发方核心代表业主方利益的工程管理咨询公司设计方的项目管理施工总承包方项目管理施工方的项目管理施工总承包管理方分包方材料供应方供货方的项目管理设备供应方建设项目总承包方的项目管理【注】咨询公司的项目管理属于什么范畴的管理？谁委托的咨询公司，代表谁的利益，其管理就是谁的项目管理范畴。例如，为业主提供服务的咨询公司，他的管理就属于与住房项目管理的范畴；而施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务，就属于施工方项目管理的范畴。【注】项目总承包、施工总承包、施工总承包管理的区别详见1Z201040工程管理涉及建设工程项目的全过程管理-4-２、各参与方项目管理的目标和任务【注】业主方、监理方投资目标费用目标施工方、供货方成本目标设计方、建设项目工程总承包方投资目标+成本目标【注】安全管理目标，有施工任务的单位才有的管理目标，且为最重要。参与方目标任务三管、三控、一协调进度目标质量目标费用目标安全目标业主方√√投资安全管理成本控制设计方√√投资＋成本质量控制项目总承包方√√投资＋成本√进度控制施工方√√成本√合同管理供货方√√成本信息管理组织与协调-5-组织人的因素确定各部门和人员的工作任务分解管理任务考点1组织论1Z201020建设工程项目的组织目标决定组织决定性因素组织影响目标与目标关系方法与工具组织措施最重要措施目标控制措施管理措施经济措施技术措施组织论职能组织结构组织结构模式线性组织结构区别（指令关系）矩阵组织结构管理组织区别做什么？静态工作任务分工分任务组织分工由谁做？（分工）管理职能分工定职能怎么做？管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更）动态工作流程组织信息处理工作流程组织（生成与月进度报告有关的数据处理流程）（逻辑关系）物质流程组织（钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程）确定项目管理班子内部项目经理、各部门和人员的管理职能分工-6-1、项目组织结构模式【注】工程项目管理模式在我国职能组织结构国际上线性组织结构图示a职能组织结构图示b线性组织结构图示c矩阵组织结构图示指令源特点例子职能组织结构a多个是一种传统的组织结构模式缺点：有多个矛盾的指令源我国多数的企业、学校、事业单位线性组织结构b1个只有唯一指令源不能跨级指挥缺点：指令路径过长军事组织矩阵组织结构c2个（纵向横向）是一种较新型的组织结构模式适用于：较大的组织系统大型建设项目-7-2、组织分工工作任务分工管理职能分工作用做什么？由谁做？怎么做？反映一个单位内部各部门（或个人）的任务分工单位的项目管理班子内部的管理职能分工步骤分解项目的管理任务明确主管部门和主管人员的工作任务编制工作任务分工表（1）提出问题（2）筹划考（3）决策顺（4）执行序（5）检查考点2组织工具组织工具项目结构图结构图组织结构图区别合同结构图四图二表工作任务分工表分工表管理职能分工表（PDEC）工作流程图类别图示表达的涵义相对变化矩形框含义矩形框连接项目结构图a反映组成该项目的所有工作任务静态工作任务连线组织结构图b反映系统中各组成部门之间的指令关系静态工作部门单项箭线合同结构图c反映一个建设项目参与单位之间的合同关系静态参与单位双向箭线工作流程图d反映各项工作的程序及逻辑关系动态工作（菱形框表示判别条件）单向箭线工作任务分工表e反映一个单位内部各部门（或个人）的任务分工静态符号（☆主办△协办○配合）管理职能分工表f反映单位的项目管理班子内部的管理职能分工静态字母（表示管理职能）【助记】1、项目—反映工作任务之间的关系，用连线；2、组织—指令关系—只能是上级对下级发出—单向箭线；3、合同—双方之间的契约—双向箭线；4、流程—有先后顺序的—单向箭线-8-图示a项目结构图图示b组织结构图图示c合同结构图图示d工作流程图-9-图示e工作任务分工表图示f管理职能分工表-10-1Z201030建设工程项目策划考点1建设工程项目策划的目的：为项目建设的决策和实施增值。考点2建设工程项目策划与管理的主要任务决策阶段实施阶段策划的主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确定如何组织该项目的开发或建设管理的主要任务确定项目的定义通过管理使项目的目标得以实现在全寿命周期管理中已标明【注】这四点每年轮着考-11-1Z201040建设工程项目采购的模式（1）业主方自行项目管理；（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主项目管理委托的模式方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司和业主方人员【注】咨询公司的性质共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作；委托方式在我国—设计招标国际上—设计竞赛设计任务委托的模式总分—委托一家（联合体）总负责委托模式平行—平行委托多家（1）施工总承包工作任务委托模式施工任务委托的模式（2）施工总承包管理区别②③（3）平行发包①一项或多项发包区别①②不得肢解发包法律法规③全过程或若干阶段承包④分包对总包负责项目总承包模式核心：设计施工一体化（1）设计-施工总承包DB委托模式目的：为项目建设增值（2）设计-采购-施工总承包ＥＰＣ（1）甲购－业主方自行采购；（2）甲招乙购－与承包商约定某些物资为指定供物资采购的模式货商；【注】发包商不得指定厂商（3）乙购－承包商采购【注】咨询公司性质在国际上，项目管理咨询公司（咨询事务所，或称顾问公司）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（顾问）服务。-12-导致了分包单位１分包单位２分供货商１分供货商２施工总承包模式合同结构图业主合同项目总承包模式合同结构图供货单位施工单位设计单位勘察单位项目总承包单位业主区别①项目总承包模式与施工总承包模式施工施工＋设计＋采购增加设计、采购任务涉及阶段：施工阶段项目实施阶段的全过程目标：施工方的三控＋安全目标项目总包方的三控以及业主方的总投资目标＋工程建设安全目标策划／计划：施工计划、方案还需进行项目策划并编制项目计划管理内容：施工管理还增加了设计管理、采购管理进度：施工图设计完成后才招标介入早，贯穿项目实施阶段的全过程三控成本：对施工成本目标负责对建设工程总包方的成本控制负责对项目总投资目标也负有重要责任质量：对施工质量目标负责对项目功能负责，须实现项目功能要求合同关系：⑴部分分包方可与业主签订合同⑴分包方均与项目总承包方签订合同⑵设计、勘察单位与业主签订合同⑵设计、勘察单位与项目总承包方签订设计施工总分包供货单位承包单位单位单位施工总承包模式项目总承包模式-13-若想承担部分工程施工，需通过竞标施工总承包管理施工总承包区别②施工总承包模式与施工总承包管理模式管而“不施”管而“又施”工程开展程序：完成一部分施工图即可招标先设计，后招标，在施工能缩短建设周期建设周期长⑴分包由业主选定，总承包管理单位认可；⑴分包由总包选定，业主认可；⑵分包与业主签合同，或与业主授权的⑵分包与总包签合同；施工总承包管理单位签合同；业主签订合同较多，招标及合同管理工作量大业主只需经一次招标即可⑶分包款由业主支付，或业主授权的施工总承包管理单位支付，总承包管理单位认可；⑶分包款由总包支付分包管理：⑷总承包管理合同中只确定总包管理费，不需⑷施工前合同价已明确，有利确定工程造价，总投资控制的风险较大；于业主的总投资控制；分包招标的竞争导致合同价低，对业主有利；投标人的投标报价有依据；项目合同总额是分批确定的，较有依据；若在施工中发生设计变更，分包合同价对业主是透明的。可能引发索赔。区别③施工任务委托的模式（业主方立场）1Z201044施工任务委托的模式二、施工任务委托模式的特点：（业主方立场）施工平行发包施工总承包施工总承包管理费用控制以施工图报价风险小；但早期投资控制不利施工图报价；早期投资控制有利；易发Th索赔分包合同以施工图报价总包合同定总包管理费进度控制设计边施工、缩短周期多次招标、业主控制进度先设计后施工；对进度控制不利设计边施工、缩短周期；业主协调设计、施工、采购质量控制质量控制有利；但合同管理界面多质量取决于总包方；业主对总包方依赖大质量控制有利；合同管理界面总包负责合同管理招标工作量大；合同管理工作量大招标工作量小；合同管理工作量小招标工作量大；但合同管理工作量少组织协调类似于总承包管理，组织协调量大、管理成本高、对业主不利组织协调工作量小、对业主有利组织协调工作量小、对业主有利委托模式总投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调施工总承包管理不利有利有利不利有利施工总承包有利不利依赖有利有利平行发包不利有利有利不利不利-14-建设工程项目管理规划1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法项目管理规划大纲：由管理层或委托的项目管理单位编制先编制“规划大纲”两类文件再以其为依据之一编制“实施规划”项目管理实施规划：由项目经理组织编制性质：指导项目管理工作的纲领性文件所属范畴：属于业主方的项目管理范畴涉及阶段：涉及项目管理整个实施阶段应确定的内容：目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施-15-1Z201060施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的分类及内容施工组织总设计的编制程序⑴收集涉将所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；⑵计算主要工种工程的工程量；⑶确定施工的总体部署；⑷拟定施工方案；⑸编制施工总进度计划⑹编制资源需求量计划；⑺编制施工准备工作计划；⑻施工总平面图设计；⑼计算主要技术经济指标施工组织设计单位工程施工组织设计分部（分项工程）施工组织设计内容基本内容工程概况√√√施工部署及施工方案√√√施工进度计划√√√施工平面图√√√主要技术经济指标√√施工准备工作计划√√√资源需求计划√√√措施√√整个工程项目单位工程分部（分项）工程如：一个工厂、一个如：一栋楼房、深基础、无粘结预应力混凝编制对象机场、一个道路工程一个烟囱、一段土、特大构件的吊装、大量（包括桥梁）、道路、一座桥梁土石方工程、定向爆破工程一个居住小区-16-工程进展︵持续动态控制︶⑵收集