第3章 企业集团财务战略

财务战略的涵义、特征与类型财务战略规划的影响因素财务战略目标定位初创期财务战略实施策略发展期财务战略实施策略成熟期财务战略实施策略调整期（再生期）财务战略实施策略财务战略实施的保障体系单元导学第3章企业集团财务战略1.财务战略的含义、特征、与类型P522.财务战略规划的影响因素P593.财务战略目标定位P61※4.初创期财务战略实施策略P65※5.发展期财务战略实施策略P68※6.成熟期财务战略实施策略P71※7.调整期财务战略实施策略P75※8.财务战略实施的保障体系P85本单元的重点、难点内容单元导学财务战略（strategy）是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司战略（经营战略、财务战略）的重要组成部分。财务战略是指为了实现企业目标和谋求竞争优势，在慎密分析企业外部环境的基础上，对企业未来发展阶段的投资、融资等财务活动进行性全局性、长期性、创造性的预测和决策。财务战略的核心问题是企业资金从哪里来，到哪里去！财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸和应用，不仅体现战略的共性，而且反映战略的个性财务战略的相对独立性，一是资金运动的相对独立性，二是资源（资本、资金）的相对稀缺性财务战略是一项职能战略，与经营战略（研究与开发、生产技术、市场营销、人力资源）并称为职能战略财务战略问题和一般财务问题不同，财务管理人员应当正确区分，提高效率财务战略的涵义财务战略的涵义、特征与类型加拿大学者H．Mintzbery将战略经典地概括为5P：战略是计划（plan），是策略（ploy），是模式（pattern），是定位（position），是理念（perspective）。全局性：以企业整体的经营活动为对象，为谋求取得良好的财务状况和经营成果进行筹划，具有方向性和纲领性（指导性）。长期性：着眼于企业价值的持续增长和长远发展，从战略高度评价企业的未来发展方向，具有前瞻性和相对稳定性。创新性：着眼于企业持续的创新能力和竞争优势，战略是企业竞争的产物，也是应对竞争的有效工具，具有竞争性和环境适应性。支持性、互逆行、动态性、全员性。财务战略的特征财务战略的涵义、特征与类型初创期财务战略成长期财务战略成熟期财务战略调整期财务战略按财务管理对象分按总部经营方针划分按生命周期分筹资战略投资战略分配战略稳财健务型战略防财御务型战略扩财张务型战略维财持务型战略调财整务型战略放财弃务型战略清财算务型战略财务战略的类型高负债、低收益、少分配；低负债、低收益、低分配，低负债、高收益、中分配。为公司财务战略定位与实施提供了前提①资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提②资本市场为财务战略的实施提供了依据③资本市场是引导资源向高效率产业部门或企业流动的依据财务战略的制定与实施需要高层管理者介入①风险厌恶者一稳健型财务战略②风险中庸者一介入稳健型激进型之间③风险偏好者一激进型财务战略不同的公司治理有不同的战略决策①不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序②不同的公司治理结构会产生不同的战略导向资本市场管理者风险治理结构财务战略规划的影响因素依据核心能力与战略发展结构规划，整合财务资源优势优化配置结构与理财行为规范，为集团战略目标的实现提供财务上的支持与服务。财务战略目标定位企业内部约束（1）董事会对财务结构的看法（2）与投资者保持良好关系的必要性（3）与经营战略匹配的必要性企业外部约束（1）政府的影响（2）法规的约束（3）经济约束（通货膨胀、利率、汇率）确立财务战略的阻力财务战略管理程序洞悉财务战略环境宏观环境：经济、政治、科技、文化行业环境：现有竞争者、潜在竞争者企业条件：资源、素质和能力制订财务战略策略实施财务战略计划评价财务战略效果组织调整资源整合资源整合制度建设文化建设初创期（种子、发育）的财务战略选择发展期（成长、扩张）的财务战略选择成熟期的财务战略选择再生期（调整、转型）的财务战略选择基于企业生命周期的财务战略选择初创期财务战略实施策略1、企业集团产品产量规模不是很大,规模效益还没有完全发展出来2、初创期没有规模优势,市场缺乏对企业集团产品的认知与了解3、在需要大规模扩张时,面临着融资环境相对不利问题4、企业集团的核心能力还没有完全培养成熟5、企业集团的管理水平还没有提升到一个较高的层次6、企业集团的未来发展没有完整的规划,战略管理处于较低的层次1、股权资本型的筹资战略2、一体化的投资战略3、无股利政策举例说明一体化投资战略企业集团下属有两个事业部A和B,且分别下属三个不同的子公司.假定这6个子公司各自需新增项目投资均为100万元,其各自的预计收益情况如下表:事业部A事业部B项目所需资金新创收益项目所需资金新创收益子公司110013010055子公司21001510050子公司3100510045总计300150300150事业部A和B下属子公司的新增项目投资收益表金额:万元举例说明一体化投资战略假定集团总部只有400万元的资本可供投资:先按新创收益高低将各项目排序，然后再分别按分权式资本拨付:事业部A子公司1、2各100万元事业部B子公司1、2各100万元集团整体收益=130+15+55+50=250万元集权式资本拨付:事业部A子公司1.事业部B子公司1、2、3各100万元集体整体收益=130+55+50+45=280万元因此初创期应采用一体化投资战略举例说明一体化投资战略1、全方位落实财务战略意图2、确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划）①在公司发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划②针对资本支出规划,确定集团成员企业的融资规划(融资时间,融资方式选择,融资金额的大小）③谨慎对待股利发放3、财务管理以生产与研究开发为依据发展期财务战略实施策略1、快速发展的企业集团面对巨大的现金需求2、技术开发的巨额资本投入形成大量固定资产,并计提大量折旧3、投资欲望高涨可能导致盲目性增加1、相对稳健型的筹资战略2、适度分权的投资战略①项目投资视其金额大小和对集团整体利益影响大小而确定不同的决策权层次②严格中小项目投资决策与管理③采用灵活的项目资本供应方式3、分配战略1、合理测定集团发展速度①营销能力及销售增长率②融资能力——先利用集团内部可利用的财务资源，其次考虑外部市场的可用资源。2、主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资3、充分规划投资项目4、积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务5、当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模成熟期财务战略实施策略1、成本管理成为成熟期财务管理的核心2、企业集团形成较大的现金净流入量3、企业集团此时有足够的实力进行对外借款,以达到两个目的,一是节税;二是提高股权资本报酬4、企业集团的股权资本价值或股票价值有可能被市场高估5、股东或出资者对企业集团具有较高的收益回报期望1、激进筹资战略2、积极利用市场资源,置换企业资本3、拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位4、扎实的成本管理战略5、高股利分配战略1、从激励与约束机制相对等的角度出发,完善公司治理.理顺管理者的管理激励2、规范制度、强化财务控制1、财务资源集中配置战略2、高负债率筹资战略3、高支付率的分配战略1、强化财务的再集权,从制度与财务资源上保证战略的实施2、改善与加强现金流量的管理3、全面评估新进领域的财务可行性,提出并解决实施过程中的财务问题调整期财务战略定位调整期财务战略的实施调整期（再生期）财务战略实施策略基于价值和现金的财务战略选择投资资本回报率－资本成本（大于0，创造价值）投资资本回报率－资本成本（小于0，减损价值）销售增长率－可持续增长率（小于0，现金剩余）销售增长率－可持续增长率（大于0，现金短缺）增值型现金剩余增值型现金短缺减值型现金剩余减值型现金短缺1、强化竞争观念,确立战略意识2、制定财务政策、规范理财行为3、实施预算控制,提高资源的配置效率4、再造组织结构,增强竞争能力5、优化信息系统加大监控力度6、改革用人机制,塑造企业家精神财务战略实施的保障体系