共同愿景

一、共同愿景发自内心的意愿孕育无限的创造力愿景的强大驱动力创造明天的机会发自内心的意愿愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。孕育无限的创造力没有共同愿景，将无法想象怎么建立惊人的成就。共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花。企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。愿景的强大驱动力在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。愿景建立一个高远的目标，以激发新的思考与行动方式。共同愿景是一个方向舵，能够使学习过程在遭遇混乱或阻力时，继续循正确的路径前进。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，和承认个人与组织的缺点。创造明天的机会管理者除非能保持眼光长远，否则会遭遇更大的困难。许多短期不错的对策，会产生长期的恶果；采取消除症状的对策，会产生舍本逐末的倾向。共同愿景点出一项在管理上阻碍系统思考发展的主要迷惑：“如何培育长期的‘行愿共同愿景的建立才能创造企业明天的机会，这如同许多父母努力地为孩子建立成年后必须用到的价值观一样，造就伟大的组织，就如同栽培树木，必须费时25到50年。二、建立共同愿景的修炼•鼓励个人愿景•塑遇整体图象•绝非官方说法•不是单一问题的解答•学习聆听•我愿中有你·你愿中有我•更上一层楼•投入与奉献的准则•融入全业理念•恐惧与希望•忠于真相（一）鼓励个人愿景共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行愿。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。在鼓励个人愿景时，组织必须注意不要侵犯到个人的自由。具有愿景意识的领导者，以鼓励其他人分享他愿景的方式沟通，从个人愿景建立共同愿景。（二）塑造整体图象当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织图象，每个人都对整体分担责任，不仅只对自己那一小部分负责。当有更多人分享共同愿景时，愿景不会发生根本的改变，但是愿景变得更加生动、更加真实，因而人们能够真正在心中想之、愿景逐渐实现的景象。从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”；愿景不再单独落在个人的双肩上。在此之前，当他们尚社孕育个人愿景时，人们可能会说那是“我的愿景”，但是当共同愿景形成之时，就变成既是“我的”也是“我们的”愿景。（三）绝非官方说法（必须走到民间）官方由上而下建立的愿景结果常令人感到失望，原因如下：这样的愿景通常是治标而非治本的；透过一次建立愿景的努力，管理者往往就认为他们已卸下建立愿景的职责。这种愿景并非是从个人愿景中建立起来的。这种愿景很少在每一个阶层内进行探询与检验，因此无法使人们了解与感到共同拥有这个愿景，结果也无从孕育出能量与真诚的投入。（四）不是单一问题的解答愿景不是问题的解答，如果它仅被当成问题的解答，一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也会跟着消逝。领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的中心要素，是持续进行、永无止境的工作。它是经营理念的一部分；经营理念不仅是企业的愿景，还包括企业的目的与核心价值，这些远比通常占满最高主管脑海的统计图表或部门结构重要。（五）学习聆听愿景若要能够真正共有，需要经过不断的交谈，个人不仅能自由自在表达他们的梦想，并且学习聆听其他的梦想，在聆听之间逐渐融汇出更好的构想。聆听往往比说话还难，尤其对有定见、意志坚强的管理者更是如此。聆听需要不凡的胸襟与意愿来容纳不同的想法，这并不表示我们必须为“大我”而牺牲“小我”的愿景，而是必须先让多样的愿景共存，并用心聆听，以找出能够超越和统合所有个人愿景的正确途径。（六）我愿中有你·你愿中有我很少主题能够像“奉献”这样深获今日管理者的青睐。但在现今的组织中，真正投入的人只有少数，而真正奉献的人则更少，大多数的人仍在遵从的地步。遵从常被误认为是奉献，部分原因是大多数的组织一直都是以遵从为基本要求，以致不知道如何识别真正的奉献。另外，遵从有数个层次，有些层次的遵从会使得某些行为看起来非常类似投入和奉献。奉献与遵从的几个层次奉献：衷心向往之，全心全意地实现它。投入：衷心向往之，愿意做任何事情。真正遵从：做被期望做的事情或做得更多。适度遵从：做所有被期望做的事情，仅此于此。勉强遵从：不得不做符合期望的事，但会让人知道他不是真愿意做。不遵从：看不到愿景的好处，也不愿做被期望做的事情。冷漠：不支持也不反对愿景。不感兴趣，也没有干劲。传统组织中的真实情况在多数的组织里，大部分的人对于组织的目标与基本法则，仍然远在适度的、或至多真正遵从的境界。真正遵从的人，通常也认为自己是奉献，事实上，他的确是奉献的，但只是奉献自己成为“团体的一分子”，而不是为了愿景。从工作上的行为表现来看，是很难区分谁是真正遵从或谁是投入或奉献。一个由真正遵从的人所组成的组织，在生产力与成本效益上遥遥领先其他大多数的组织。（七）更上一层楼遵从与奉献之间还是有很大差别的，奉献的人全身带着一股能量、热情与兴奋，这是无论哪一个层次的遵从都无法产生的。奉献的人不会只是墨守游戏规则，他要对这个游戏负责，如果游戏的规则妨碍他们达成愿景，他会设法改变规则。（奉献的人具有创造性，而真正遵从的人没有创造性）传统的组织并不在乎人们是杏真正的投入或奉献，整个指挥与控制的组织层级只要求遵从。投入与奉献的准则自己必须投入：如果你自己不投入，就没有理由鼓励别人投入。对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯：不可夸张好的一面而藏匿有问题的部分。让别人自由选择：你不必说服别人愿景的好处，其实当你劝服他人投入，反而常被视为意图左右他人，而阻碍别人投入。融入全业理念建立共同愿景实际上只是企业基本理念中的一项’，其他尚包括目的、使命与核心价值观。企业基本理念需要回答三个关键性的问题：“追寻什么？（愿景）”、“为何追寻？（目标或使命）”与“如何追寻？（核心价值观）”这三项企业基本理念合而为一。便是组织上下全体的信仰。它引导企业向前运作。恐惧与希望（避免负面愿景）能够激励组织的基本能量有两种：恐惧与希望。负面愿景是由潜在的恐惧力量激发；推动正面愿景的则是希望。恐惧能够使组织在短期内产生超乎寻常的变化，但是希望能成为持续学习与成长的泉源。“我们想要的是什么？”与“我们想要避免什么？”是不同的。忠于真相学习型组织的建立并不是去追逐一个高远飘渺而动人的愿景，而是力行毫不留情的、不断检验愿景及其发展现况的真相。创造性张力是关键，它是存在于愿景与现况之间的张力。最有效的人能够坚持愿景，同时看清现况的真相。佛睿思特对于如何辨认一个伟大的组织有一句名言：“只需要看它的坏消息向上传递的速度。”三、共同愿景与系统思考为何许多愿景都夭折？遇到了成长上限而无法解决。建立共同愿景的沃土：系统思考消除愿景成长上限建立不断成长的增强环路。（一）为何许多愿景都夭折？愿景的增强环路不受限制，将使愿景愈来愈清晰，会有更多的团体成员愿意为愿景奉献。但是此时会有各种限制因素开始发生作用，使这个良性循环慢下来。更多人涉入，不同的见解使愿景的焦点分散，并产生无法掌握的冲突，建立愿景的过程因而式微。缺乏探询与调和分歧的能力未能保持创造性张力而气馁专注于愿景的时间不足破坏了一体关系（二）建立共同愿景的沃土：系统思考如果没有系统思考的配合，建立共同愿景的修炼会缺乏重要的支撑。愿景描绘我们想要创造的事物，系统思考揭示我们如何导致自己目前的情况。只有当大家真正相信他们能塑造自己的未来，愿景才会变成一股生命力。当组织里的人开始了解现有的政策与行动如何创造或改变现况，适合建立愿景的一片沃土就开发出来了，也培养出一个新的信心来源，这个信心来源是由于更深层的了解塑造现实的力量和影响这些力量的杠杆点。