高级人力资源管理师-基本薪酬(设计)

1高级人力资源管理师培训－薪酬福利二00八年十月蔡文骁[e-mail]培训主题基本薪酬设计基本程序职位评价职位评价方法市场调查基本薪酬结构的确定和完善基本程序•基本方法–基于工作－职位工资制–基于技能－职能工资制•年资工资制----以年龄、继续服务年限(工龄)等为基本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。•职位工资制----以典型职位（职位）为基本评估对象，员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。被全球95%以上的市场型企业所采用，其方法、体系最成熟，其中尤以CRG公司的IPE系统为最。•职能工资制----以职位执行能力/专业技能为基本评估对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。国际上常用的三种基本的工资制度年资工资制的优缺点（1/2）1、可防止过度竞争，保证秩序。2、它以保障生活费用为原则，从而使员工有一种稳定感，工作的心理压力不大，能力能正常发挥。3、决定基本薪资的最主要要素不是职位。因此在进行人力资源调动时，不致于因职位的变更导致薪资有较大的差别，是一种适应性较强的薪资体系。年资工资制的优缺点（2/2）不利之处主要有：1、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。2、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数(工龄)或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略，所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力相距甚远，脱离了薪资的本源概念。职位工资制的优缺点（1/2）1、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的工作内容(价值)进行工资支付的制度，同工同酬的原则；2、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来；3、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平；4、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观性较强。职位工资制的优缺点（2/2）1、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业面临着“帕金森综合症”的困扰。——————解决方案：完善岗位绩效考核系统2、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。——————解决方案：建立不同职位系列的专业发展通道职能工资制的优缺点（1/2）1、职能工资制突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。2、职能工资制所需划分的职能等级数目较少，便于进行工资管理。3、职能工资制需要严格的考核制度。4、职能工资制适应性强，弹性比较大。职能工资制的优缺点（2/2）职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是：1、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企业联结起来，重塑“一体化”形象。2、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对自身进行能力再开发。3、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不断发挥和开发自己的能力。4、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资制根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资制综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦工资类型及其特征基本薪酬设计的流程职位分析确认薪酬因子职位规范职位描述评价所有职位的价值职位分层按等级水平职位分类建立最后支付政策职位分析利用标杆职位检查各职位的市场价值支付范围的调薪标准经验资历绩效职位评价－保证内部公平市场调查－保证外部公平调薪标准－保证个体公平职位发展体系/员工晋升通道职位系列管理系列专业系列资源管理族产品管理族资源管理类产品管理类软件设计类硬件测试类市场类销售类行政类人力资源类财务类技术支持类技术研发族市场营销族行政职能族职位A职位B职位C职位…职位x职位A职位B职位C职位…职位x职位整体框架示意图（拟）职位等级示意图技术研发族职位T市场营销族职位S行政职能族职位A产品管理族职位P资源管理族职位M20151051职位等级职位系统案例职能管理系列研发技术系列市场营销系列辅助支持系列总经理（总裁）首席专家副总经理（副总裁）总裁助理资深专家级市场营销咨询顾问经理专家级市场营销资深专员副经理高级市场营销高级专员业务主管中级市场营销专员技师业务主办初级市场营销业务员高级工业务员中级工初级工产出结果1：职位体系雷达工程师广播电视工程师系统集成工程师通信工程师……产出结果2：关键职位的名称及数量职能管理系列研发技术系列市场营销系列辅助支持系列总经理（总裁）首席专家副总经理（副总裁）总裁助理资深专家级市场营销咨询顾问经理专家级市场营销资深专员副经理高级市场营销高级专员业务主管中级市场营销专员技师业务主办初级市场营销业务员高级工业务员中级工初级工职位评价方法职位排序法职位归类法因子比较法因子计分法岗位薪酬因子评价量表69、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比较的方法是（c）。（a）职位排序法（b）职位归类法（c）因子比较法（d）因子排序法第19页©李啸天电子版权所有—2003年CRG的评估方法国际通用–98%以上的跨国大型国际公司采用–适用性强易于操作–即学即用–与公司的人力资源管理理念相适应第20页©李啸天电子版权所有—2003年CRG的人力资源管理模式PositionClarification职位说明Compensation薪酬ObjectiveSetting目标确定PerformanceReview工作表现评估PersonDevelopment人力资源开发PositionEvaluation职位评估P2—业绩工资P1—岗位工资P3—个人工资（技能工资）组织管理经营运作第21页©李啸天电子版权所有—2003年CRG，（CorporateResourcesGroup）即瑞士企业资源集团，是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨询公司，目前国际上98%以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司基于IPE的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响，业界凡提及薪酬，就必称CRG。IPE，（InternationalPositionEvaluation）即国际职位评估系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位（典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。WILLIAMM.MERCER，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界500强之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并CRG公司，但仍保留了CRG的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。什么是CRG？第22页©李啸天电子版权所有—2003年CRG的IPE系统CRG国际职位评估体系--评估对象：该职位的《职位说明书》--评估人：人力资源部门的薪酬专家、该职位的直接考核人--评估依据：《职位评估手册》第23页©李啸天电子版权所有—2003年CRG的国际职位评估系统（七要素）职责规模职责范围工作复杂程度对企业的影响力监督管理责任范围任职资格沟通技巧解决问题难度环境条件第24页©李啸天电子版权所有—2003年职责规模职责范围影响规模对企业的影响沟通技巧监督管理责任范围独立性广度营业知识面人数类别技巧频率内外用处CRG的国际职位评估系统（十六维度）第25页©李啸天电子版权所有—2003年工作复杂程度学历经验任职资格解决问题难度创造性复杂性环境条件风险环境CRG的国际职位评估系统（十六维度）第26页©李啸天电子版权所有—2003年分数转换总分数值–通过对数表得出分值加总职位级别–查表得出级别数Hay岗位评估的纬度和因素知识经验管理范围人际关系技巧采取行动的自由影响范围影响性质思考的环境思考的挑战解决问题知识技能责任性}市场调查•调查策划阶段•调查实施阶段•结果处理阶段•获取薪酬调查数据的注意事项•033CRG薪酬调查报告（中国－2002）（0806）.ppt•薪酬调查案例分析.doc70、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪时可采用的调查方式是（d）。（a）问卷调查法（b）行业内相互调查法（c）查阅公开信息（d）委托专业公司调查基本薪酬结构的确定和完善•基本薪酬结构设计考虑的因素–薪酬水平–薪酬级差–薪酬等级–薪酬幅度–薪幅重叠•薪酬标准表和薪酬曲线技术操作--相关概念I薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差岗位工资结构设计Grade(级别)最高工资=中点×125%最低工资＝中点×70%中点工资（标准工资）Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段总体构想72、下列说法正确的是（c）。（a）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大（b）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大（c）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大（d）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降市场上的工薪水平工资+奖金曲线市场定位确定根据市场趋势职位特点确定员工能力、绩效表现、经验等确定RMB1级2级3级4级职位等级晋升幅度（一般10-20%）如何制定薪资等级体系薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念长期激励占全部薪酬的比例奖金福利基本工资传统现状未来等级宽级设计宽带结构薪资管理趋势(续)岗位角色人传统岗位评估混合系统能力为基础的系统薪资管理趋势(续)管理者：通过其他人贡献经理高级管理人员专业的贡献者到资深的或高级的贡献者(非管理者)薪资与4级有较大的重叠专业贡献独立贡献各级行政管理者/熟练的技术人员包括非专业化的职位1级-2级3级4级-5级薪资管理趋势(续)宽带结构示例典型职位的特点不包括（）。（Ａ）能代表一类职位（Ｂ）薪酬幅度变动频繁（Ｃ）对企业比较重要（Ｄ）能反映出公司的组织结构112、员工的工龄工资（ACDE）。（a）与员工的绩效没有必然联系（B）能部分地反映员工的基本素质水平（c）是为了补偿员工过去所做出的贡献（d）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见（e）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性113、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（BCE）。（a）福利的项目（b）薪酬级差的大小（c）薪酬幅度的大小（d）浮动薪酬的比例（e）公司薪酬曲线的定位Q&A答疑！！！薪酬分析案例题目.docQ&A答疑！！！