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第六章绩效管理1.绩效考核与绩效管理2.绩效考核体系构成3.绩效考核的方法4.绩效考核的质量控制一、绩效考核与绩效管理绩效、绩效考核与绩效管理绩效：指员工在工作岗位时间的工作行为表现与工作结果，体现了员工对组织的贡献大小。绩效考核：定期地考察和评价个人或部门工作业绩的一种正式制度。绩效管理：是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节，是人力资源工作的核心内容之一。对于绩效评估不满意的主要原因：对评估系统期望过高方法论错误弱化管理其他绩效考核的功能图绩效考核功能信息摄取评价行业导向激励约束功能绩效管理的基础目标管理工作分析二、绩效考核体系构成考核主体考核周期考核要素考核权重考核标准考核结果应用考核主体（1）确定特定的评价目标是绩效考核的起点一种绩效评价制度不可能有效服务于每一种所期望的目标必须选定最重要的目标考核主体（2）根据岗位工作性质决定考核主体的评估权重执行型岗位员工以直线领导为主要评价者服务型岗位员工以服务对象为主要评价者直线领导必须参与考评，以保证其命令得以有效执行服务对象必须参与考评，以保证服务质量到位协作性强的岗位必须将协作岗位、同行纳入考核主体自我评价有利于员工参与意识与自我管理考核要素（1）绩效的三种形态客观形态自我评价形态组织评价形态绩效考核要素（2）考核的三种思路：行为指标考核行为过程考核行为素质考核考核要素（3）绩效考核的内容从工作能力、工作业绩、工作态度三方面来衡量绩效根据不同目的确定考核内容和重点加薪：重点考核工作业绩晋升：重点考核工作业绩和工作能力培训：重点考核工作态度和工作能力根据不同的职位和对象确定考核内容和重点高层：重点考核工作态度中层：重点考核工作业绩和工作能力低层：重点考核工作业绩考核标准（1）考核标准的确定原则战略一致性标准为员工所提供的引导作用是与组织的目标相一致的。效度绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即标准是否能衡量出绩效的主要方面。信度指标准的一致性程度。如对同一个员工进行考核，不同的评价主体考核结果一致，同一评价主体在不同时间考核结果有一致性。公平性标准是客观公正的不是有意朝向哪部分员工倾斜的明确性清晰具体的标准考核标准（2）绩效考核指标确定的方法——关键绩效指标法(KPI)KPI：是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；体现对组织目标有增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。确定关键绩效指标的SMART法则：S——Special，具体的M——Measurable，可度量的A——Attainable，可实现的R——Realistic，现实的，即绩效是可证明或观察到的T——Time-bound，有时限的常用的关键指标：数量、质量、成本、时限、行为（3）KPI设计的三种思路外部导向法——标杆基准法内部导向法——成功关键法综合平衡计分卡三、绩效考核的方法排序法强制分布法尺度法行为锚定式评定量表行为观察量表目标管理平衡计分卡排序法（简单排序法和交错排序法、成对比较法）适用性：所考核的内容是无法定量的；被考核的对象人数不多，相互间具有可比性，易于排出名次。优点：成本低，有效地将员工分出等级，通过强制排序使评定者具体指出绩效最好的人和最差的人。缺点：主观评价，难以说明员工间的真实差距。对不同部门的员工无法进行比较。强制分布法考核结果按一定的比例强制分布。适用性：被评价的员工较多，评价主体不止一人。优点：特别适用于考核结果运用于薪酬方面的情况。有利于控制人工成本。避免平均主义。缺点：员工业绩事实上不一定呈正态分布。各结果等级的比例不好分配。尺度法将考核各要素用5分或7分的评定量表给出各绩效等级。优点：简便、易操作、成本小缺点：仅是一种主观评价，难以有效地指导行为，不能清楚指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，因而对被期望做什么一无所知。负面反馈不具体，难以有说服力。行为锚定式评定量表根据个人特征评定员工。操作：用工作分析的关键事件分析法来得出一系列有效和无效的工作行为。工作分析者将这些行为分类为个人行为似乎能表征的工作维度或工作者特征，这些特征然后被分析者归类和加以分析。过程：工作分析——使用关键事件技术——行为依据维度加以分类——为每一维度开发出一个评定量表——用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分。优点：指导和监控行为很有效缺点：关键事件选择的困难；有些行为处在两端无法“锚定”行为观察量表评估者通过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效。与行为锚定式评定量表相比，它给出某种行为出现的频率，对员工行为指导有效，具体指出了员工需要做什么才能得到高绩效。优点：与前两种相比，更具有说服力。缺点：费时，成本大，适合于一项工作有许多任职者的情况。目标管理操作（1）目标设定由上到下，高层提出战略目标，然后逐级分解至个人，个人目标由员工及其主管共同制订。（2）规划找出达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。阶段性地讨论目标的达成情况，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。（3）评价一般每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的某种测量。优点通过指导和监控行为而提高工作绩效。作为一种有效的反馈工具，目标管理使员工知道期望他们的是什么。实用，费用不高，往往与员工的绩效工资挂钩，使员工在完成目标中有更多的切身利益。缺点未具体指出达到目标所要求的行为。平衡计分卡核心内容（1）以财务为核心从股东及出资人的立场出发，形成三个财务主题：收入成长及组合、成本降低、资产利用。（2）以顾客为核心包括市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力。每一因素都有其特定的衡量指标。（3）以内部业务为核心包括革新过程、营运过程、售后服务过程（4）以成长和学习为核心将企业的员工、技术和组合子文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标。优点将评价的视线范围由传统的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；将以往只看内部结果扩展到既重结果也重企业流程及企业的学习和成长这种无形资产。评价指标与企业战略更有效地相结合。缺点非财务指标难以建立。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整，因此保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。指标的开发时间也很长。360度反馈评价法自我、公司、下属、同行、顾客多元主体共同评估，再进行加权处理的评估办法。Theend（第六章）