第六章_人员分析

工作分析的方法与技术（第三版）萧鸣政主编中国人民大学出版社第六章人员分析课程：工作分析授课教师:杨睿娟人员分析的概念与基本思想人员分析的操作与实践人员分析的流程与方法本章要点：一、概述基本概念人员分析的内容人员分析的步骤人员特征、人员分析、测验、工作分析者潜能&能力、个性&相关特征职位定位、工作者定位基本概念1、人员特征什么是“人员特征”？与人员分析有关的能力、技能、知识、品行与其它个人属性。2、特质一般指个人的维度和范围，具体表现为个体稳定的行为特征。在对人员进行描述时，还可以泛指身体和其他属性。3、KSAO知识、技能、能力和其他个性特征的英文缩写，它是泛指与工作有关的个人特征。4、人员分析：对工作人员与工作有关的个性特征进行分析和描述。5、测验：6、工作分析者：人员分析的内容•个人特征的两个系列与工作绩效的关系示意图潜能能力知识资格工作-人员匹配工作绩效个性兴趣价值观态度动机工作经历个人特征观看2011-3-7《今日说法》—“找个工作有多难”的视频，讨论下列问题：1.李博硕在面试时用流利的英文进行了自我介绍，却没有获得招聘方的赞许，为什么？你认为招聘方面试分析的是应聘者什么方面的能力？职位：苏州大学附属第二医院办公室行政秘书2.金螳螂公司人力资源总监比较看重应届大学生什么方面的能力？为什么面试时应采取不同的方式？职位：金螳螂公司行政助理3.西交利物浦面试前为什么先进行了30分钟外贸函电回复的笔试？你认为全英文面试的意义是什么？职位：西交利物浦大学的HR人员分析的内容潜能：做某件事情或学习某项工作的潜在能力能力:通过训练或具备某种经历而产生的从事某项工作的已具备的水准个性：个体身上相对牢固和稳定的对他人、客体、环境作出的有别于其他人的反应倾向价值观：生活方式和目标其他个人特征16个基本个性特质1、内向的2、乏智的3、冲动的4、顺从的5、焦虑的6、随便的7、胆怯的8、理性的9、坦率的10、实用的11、直率的12、自信的13、保守的14、依赖性的15、纵容的16、轻松的外露的智慧的情绪稳定的支配的欢快的谨慎的冒险的感性的多疑的幻想的精明的忧郁的开放的自强的自律的紧张的Hr-pku兴趣、价值观与态度兴趣是特定的活动倾向。与兴趣有关的一些表述：我喜欢集邮。价值观反映的是生活目标和生活方式的倾向。与价值观有关的表述：我认为，为他人服务要比谋取个人利益重要。态度是对诸如自然现象及政治、经济、文化、习俗等社会现象的感受与认识。大学里的社团组织的存在利大于弊。Hr-pku人员分析在人力资源管理中的应用人员分析人力资源规划人员招聘薪酬管理人员培训人员配置职业生涯规划职位描述任务分析对工作者的要求确定人员分析的要素选择人员分析的方法人员分析的步骤进行人员分析图示：人员分析的步骤•职位定位和工作者定位的区别：职位定位对工作者的要求人员分析人员分析人员分析人员分析人员分析职位描述KSAO表列/运用分析工具工作因素行为细目（PAQ）工作者定位素质要求表列或运用分析工具工作因素特质细目（ARS）现场情景工作要素要素的量化转化与重转化DOL系统职能分析系统医疗人员分析系统职位分析问卷能力分析量表关键事件技术工作要素分析法人员分析的方法与技术O*NET工作分析系统O*NET是OccupationalInformationNetwork的简写，这是一项由美国劳工部组织发起开发的工作分析系统，目前O*NET已取代了职业名称词典（DictionaryofOccupationalTitles，简写为DOT，也译为职名典），成为美国广泛应用的工作分析工具。O*NET工作分析系统设计遵循三个原则：多重描述（MultipleWindows）共同语言（CommonLanguage）职业描述的层级分类（TaxonomiesandHierarchiesofOccupationalDescription）•O*NET设计了多重指标系统（如工作行为、能力、技能、知识和工作情境等），不仅考虑职业需求和职业特征，而且还考虑到任职者的要求和特征；更重要的是，它还考虑到整个社会情境和组织情境的影响作用。同时该系统具有跨职位的指标描述系统，为描述不同的职位提供了共同语言，从而使得不同职业之间的比较成为可能。O*NET运用了分类学的方法对职位信息进行分类，使职业信息能够广泛的被概括，使用者还可以根据自己的需要选择适合自己的从一般到具体不同层次的工作描述指标。O*NET的内容模型经验要求培训经验证书工作要求一般工作活动工作情境组织情境工作特定要求职业技能、知识任务、职责机械、工具和装备职业特征劳工市场信息职业前景薪水任职者特征能力职业价值观和兴趣工作风格任职者要求基本技能跨功能型技能知识、教育O*NET高校教师胜任特征:O*NET工作分析研究职能分析系统职能分析法（FJA）是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法，关键之处在于其系统性，从而为培训项目的设计提供充分的资源依据。从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。在这种方法中，分析者把工作行为单元划分为三类：（1）对人员作用；（2）对实物作用；（3）对资料（信息）的作用。然后每一类的功能作用又按由低到高的水平划分为若干层次，最后对所分析岗位的工作功能，作出具体的评判。在工作职能分析中，功能定义是最为重要而基本的。它们是整个职能分析的基础与依据。采用职能分析法，应该考虑以下几项要求：工作设施要与职工的身体条件相适应要对职工工作过程进行详细分析要考虑工作环境条件对职工生理和心理的影响要考虑职工的工作态度和积极性职能分析法的一个发展是“才能与技能分析”，它是一个较新的一个体系。员工个人工具有的才能与组织需要和适应程度是此方法关注的焦点。对于那些所需技能与产出有直接联系的组织，如科技人员和专业人士相关的岗位，这种方法尤其奏效。同时它也适用于现代组织结构：纵向层次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。但它不太适用于具有严密官僚化结构的组织。职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克（E.J.McComick）、珍纳尔和米查姆设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。职位分析问卷职位分析问卷的项目PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题，所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。•信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；•思考过程——工作中所需的心理过程；•工作产出——识别工作的“产出”；•人际关系——工作与其他人的关系；•工作环境——完成工作的自然和社会环境；•其他特征——其他工作的特征。职位分析问卷的评分标准PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。类别内容例子工作元素数目信息输入员工在工作中从何处得到信息，如何得到如何获得文字和视觉信息35思考过程在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理解决问题的推理难度14工作产出工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备使用键盘式仪器、装配线49人际关系工作中与哪些有关人员有关系指导他人或与公众、顾客接触36工作环境工作中自然环境与社会环境是什么是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么工作时间安排、报酬方法、职务要求41PAQ同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。大多数工作皆可由5个基本尺度加以描绘，因此PAQ可将工作分为不同等级。由于PAQ可得出每一（或每一类）工作的技能数值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。另外PAQ法不需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。职位分析问卷（PAQ）的使用•1．计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。•2．使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分。职位分析问卷范例对所有工作项的问卷，PAQ能用5个尺度去衡量。这5个基本尺度是：具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力活动；操作设备与器具的能力；处理资料的能力及相关的条件。根据这5个基本尺度，就可以得出工作的数量性剖面的分数，职位与职位之间可相互比较和划分工作簇的等级，也就是说，PAQ可以使你用这5个尺度对每一项工作测量出一个量化的分数。于是管理者就可以运用PAQ所给出的结果对工作进行对比，以确定哪一种工作更富有挑战性，然后依据这一信息来确定每一种工作的奖金或工资等级。应当注意，PAQ并非职位说明书的替代品，但前者有助于后者的编制。职位分析问卷的优点：同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标淮制定等提供了依据；大多数职位皆可由5个基本尺度（包括：1、是否负有决策/沟通/社会方面的责任；2、是否执行熟练的技能性活动；3、是滞伴随有相应的身体活动；4、是否操纵汽车/设备；5、是否需要对信息进行加工）这五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。因此PAQ可将职位分为不同的等级；由于PAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。职位分析问卷的缺点•由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。•可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。•花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐；PAQ最适合的用途：工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。高校青年教师创新需要与创新行为调查问卷第一部分：基本信息指导语：请在符合您的实际情况的答案下打“√”或在（）或内填写。1、您的性别：A.男B.女2、婚姻状况：A.已婚B.未婚若选A，请继续选择，您是否有子女：A.有B.无3、您的年龄：A.24岁以下B.25～29岁C.30～34岁D.35～39岁E.40岁以上4、您的工龄：A.1年以内B.1-3年C.4-6年D.7-10年E.10年以上5、您的最终学位：A.专科B.本科C.硕士D.博士6、您现在的职称：A.正高级B.副高级C.中级D.初级E.其他（请说明）7、除科研工作之外，您是否还承担其他工作职责？（可多选）A.教学工作B.管理工作C.社会兼职D.其他（请说明）8、从事学科：A.理科B.工科C.人文社科D.管理E其他（请说明）9、请判断您的创新能力和创新绩效（业绩）目前处于以下什么阶段？A.起步阶段B.快速上升期C.高产期D.衰减初期E.快速衰减期F.枯竭期10、您现在是否属于某个创新团队或课题组的骨干成员？A.是B.否11、您是否曾经成功地主持过一项或多项研究课题？A.是B.否若选择A，请继续选择，该课题属于（可多选）：A.国家级B.省部级C.校级D.企业咨询/研发课题