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绩效管理三只老鼠的故事三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”企业的绩效管理——值得思考的问题企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难，我们预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”各位，你们认为有什么样的解决方案呢？不妨来讨论讨论问题与思考什么是绩效？绩效有哪些特点？如何改进和完善绩效考核体系？绩效考核与绩效管理的区别是什么？绩效管理包括哪些环节？绩效考核的方法有哪些？绩效管理发展简述总体趋势是——从绩效考核转向绩效管理从职能事务上升到战略管理从经济财务指标发展为全面绩效指标体系A.绩效的含义绩效是经过组织评定的工作行为表现与工作结果。经过评价的工作行为、方式及结果。基于工作、与组织目标有关、能被评价、表现出来的工作行为与结果（现实行)A.绩效的特点多因性：是员工能力和动机、环境和机遇共同作用的结果多维性：广义上包括态度、能力和工作业绩，狭义上绩效包括工作的数量、质量、成本与效益、行为和结果；动态性：绩效影响因素模型B.绩效管理及其特点通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。特点：以组织战略为导向开放沟通的行为持续贯穿全过程提高工作绩效的有力工具促进员工开发的重要手段是一个完整的系统与人力资源管理的其他环节对接才能发挥作用绩效管理的侧重点：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程B.绩效管理与绩效考核的关系B.绩效管理与绩效考核的关系B.绩效管理在组织中的作用组织战略目标实现的基础企业文化落地的载体企业价值分配的基础和价值创造的动力B.基于组织战略的绩效管理体系目标体系管理过程体系相关制度体系组织保证体系B.绩效管理存在的主要问题与战略实施脱节过程缺乏双向持续沟通以考核代管理重奖惩，忽视发展只是人力资源管理部门工作忽视与人老资源光缆其他系统对接B.绩效管理的责任人力资源管理部门对绩效管理的责任尽管考绩管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但专职人力资源管理部门对考绩也负有重要责任，主要包括：（1）设计、试验、改进和完善技校管理制度，并向有关直线部门建议推广。（2）在自己部门认真执行既定绩效管理制度以作表率。（3）宣传既定绩效管理制度的意义、目的、方法与要求。（4）督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。（5）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。（6）根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。B.绩效管理的过程完整的绩效管理系统是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统（如图所示）。B.绩效管理的过程（1）绩效计划☆绩效目标：是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定，由绩效内容和绩效标准（要求、水平、程度等）组成。绩效内容包括绩效项目（维度：工作业绩、工作能力、工作态度）和绩效指标（数量、质量、成本和时限）。绩效指标应当是：有效的、具体的、明确的、差异性、可变性绩效标准应当是：明确的、适度的、可变性设定绩效目标的SMART原则Specific（明确具体的）Measurable（可衡量的）Attainable（可达成或可实现的）Relevant（相关的）Time-bound（有时限的）☆绩效计划的过程：准备、沟通、审核确认B.绩效管理的过程（1）绩效计划沟通过程回顾组织目标和绩效单元的基本职责确定增值产出建立关键绩效指标建立绩效标准确定关键绩效指标的权重决定绩效跟踪方式确定所需的资源与条件B.绩效管理的过程（2）绩效沟通与辅导☆绩效沟通：沟通过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。沟通的方式：1)正式：指通过正式的书面报告、会议或正式面谈2)非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的沟通。有效沟通的要求：1)随着目标的实现过程，沟通是连续的；2)不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式3)明确并加强对实现目标的期望值；4)激励员工，对员工施加推动力5)针对结果目标和行为目标。☆绩效辅导☆收集绩效信息B.绩效管理的过程（3）绩效考核：在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价考核，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。绩效考核目的——实现绩效奖酬兑现（有助于实现人力资源管理其他决策的科学合理）绩效整改B.绩效管理的过程（3）绩效考核：考核主体——对员工绩效进行考核的人员直接上级同事客户下级本人被考评者自评下级客户或供应商同事上级B.绩效管理的过程（3）绩效考核：考核方法见第三节B.绩效管理的过程（3）绩效考核：考评程序：制定计划，组织动员；制定标准和程序；培训考评者；考评实施。B.绩效管理的过程（3）绩效考核：绩效考核中的误区l晕轮效应l首因效应l近因效应l溢出效应l对比效应l宽大化、集中化倾向措施：建立完善的绩效目标体系；选择恰当的考核主体；选择合适的方法；对考核主体进行培训B.绩效管理的过程（3）绩效考核：考评周期：日、月、季度、半年、年度确定绩效考核周期的因素：----职位的性质；----指标的性质；----标准的性质。考评对象的工作周期薪酬支付的周期B.绩效考评的10个陷阱1）没有与企业战略、企业文化保持一致2）考核重点不突出，面面俱到3）考核指标千人一面，缺乏差别4）考核标准没有细化，量化界限不清5）考核人选择不适当，有人为因素6）准备工作未做好，草率从事7）考核重形式，走过场8）考核结果未进行有效反馈沟通9）考核不与奖酬挂钩10）观念误区：“员工不喜欢考核”B.绩效管理的过程（4）绩效反馈：1、反馈面谈的准备工作:主持、时间、地点、资料、程序2、面谈的实施3、绩效反馈应注意的问题4、绩效反馈结果的衡量面谈的实施绩效考评面谈的必要性1）真正实现绩效考评的公开与开放2）有助于建立上下级之间双向交流的通道3）有助于被考评者明确其改进方向4）有助于面谈指导技术的学习绩效考评面谈的技巧1）检查面谈计划表2）创造良好的面谈气氛3）开诚布公地对待员工4）鼓励员工说话5)认真地倾听6)运用肢体语言7)小道具的运用8)避免与员工的冲突9)妥善处理员工的对抗情绪10)把握面谈结束的时机与方式绩效反馈应注意的问题1及时指出具体问题即出现原因对事不针对人注意说话技巧保持双向沟通制定改进计划并具体落实绩效反馈应注意的问题2对优秀下级：一是要鼓励下级的上进心；二是不要急于许愿。对绩效差的下级：忌讳一味责怪。对进步不大的下级：寻找提高绩效突破口。对过分雄心勃勃的下级：耐心开导。对年长工龄长的下级：避免表扬年纪轻、资历浅但绩效突出者。对易发火的下级：耐心倾听发泄，冷静分析解决问题的方法。C.绩效考核方法方法分类具体方法比较法简单排序法、交替排序法、范例比较法、配对比较法、强制比例法量表法量表评估法、行为锚定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法描述法业绩记录法、能力记录法态度记录法、综合记录法关键事件法C.绩效考核方法:比较法（一）排序法：排序法是按照被考评者各人绩效的相对优劣程度，通过比较确定每人的相对等级或名次。简单排序法：将全部考核成绩分高低进行排序交替排序法：对全部考核对象分别从最优、最差两端进行排序（二）范例对比法：确定考核内容和标准，选择若干代表作为范例，对比其他人员配对比较法：对考评对象逐对比较，确定优劣（三）强制比例法：按照一定比例确定排名等级，进行好中选优，末位淘汰范例对比法注：与基准人员相比，在相应的栏目打勾。说明：A——更为优秀；B——比较优秀；C——相似；D——比较差；E——更差。强制分配（比例）法图正态分布图表强制正态分布表等级优秀10%良好20%中等40%较差20%最差10%姓名张××………王××………李××………吴××………赵××………C.绩效考核方法:量表法就是指将绩效考核的指标和标准制作成一套可操作的量表，依此对员工的绩效进行考核其中指标内涵和评价标准的界定最为关键,也常常被忽视量表评估法优秀（5分）良好（4分）中等（3分）较差（2分）很差（1分）工作效率工作质量主动性创新性责任心服从命令合作协调遵章守纪该表的问题在哪里?指标内涵与评分标准未做严格界定,容易打人情分、印象分关键事件法这是以记录直接影响工作绩效优劣的关键行为为基础的考评方法行为锚定评分法：量表评定法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长目标管理法目标管理法是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序为：1．管理者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。2．在评价期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标。3．管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。4．管理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标。目标管理应注意的问题1）目标管理强调结果，需要加强过程管理，比如监督检查、指导培训、反馈调整，如果目标到期才去考核目标实现与否，可能有很大的损失，甚至难以纠正；2）目标管理追求绩效，但可能对绩效形成的原因分析不够客观全面，有“以成败论英雄”的倾向，可能对目标责任部门和责任人的评价与待遇有失偏颇，造成赏罚不公的结果，所以既要考核绩效，也要分析绩效原因；目标管理应注意的问题3）目标管理偏重刚性管理，目标一经确定，只有贯彻执行的责任，没有讨价还价的余地，如果目标设定时协商不够，考虑不周，目标下达和分解时宣传、解释、动员工作做的不细不活，执行中又缺乏沟通，上级一味运用行政手段强迫命令，目标管理效果可能不理想，有损失团队精神和士气的代价；4）目标管理的指标体系是贯彻执行、监督检查考核奖惩的基本依据，指标的权重、标准和可操作性直接影响到目标管理的效果测定，权重配置不当，标准过高过低，指标缺乏量化功能（如软指标），都会造成目标管理失效，变成一种数字文字游戏。360°绩效反馈体系被考评者自评下级客户或供应商同事上级图360°