搜索
佛山市南海区妇幼保健院医务人员绩效管理研究摘要：世界高新技术的突飞猛进，经济信息化、全球化的不断发展，使我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，人民群众对医疗保健服务需求多元化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理、充分调动医务人员的积极性、利用一切资源以确保得到更好的生存和发展，提出了更高的要求。这对于从事保健、医疗、科研、教学的专科公立医院的佛山市南海区妇幼保健院来说既是机遇又是挑战，要想抓住这一难得的机遇，就必须及时研究医院医务人员绩效管理理论，制定保健院的医务人员绩效管理方案。本文是根据保健院的需要而写作的，学以致用。作者以研究人力资源理论和实践为起点，以自己掌握的第一手资料数据以及院内有关部门提供的情况为依据，对保健院内部的人力资源、绩效管理现状，利用问卷调查、统计分析和对案例进行了定性定量的综合分析研究，得出了保健院应该选择运用KPI体系设计的绩效管理方案的结论，使医务人员绩效管理达到重计划、抓实施、严考核、勤反馈的目的。关键词：公立医院；人力资源；绩效管理；医务人员第一章绪论1.1选题背景我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理，充分利用一切资源以确保其生存和发展，提出了更高的要求。佛山市南海区妇幼保健院（以下简称A院）的绩效管理已经满足不了医院的发展。考核评估标准不明确，考核中的形式主义、走过场等现象仍然存在，挫伤了医务人员的工作积极性，严重影响了医院的发展和竞争力的提升。笔者认为：要解决A医院目前存在的问题，提高医院的工作效率、服务质量和声誉，关键在于完善医院的人力资源绩效管理，促进医院的人才队伍建设。采用现代管理手段，把A院人力资源绩效管理和医院人才队伍建设有机联系起来，运用切实可行的激励机制，来解决A院目前的问题。1.2研究的问题和研究目的论文所要研究解决的中心问题是：A院医务人员绩效管理如何适应医院发展需要而进行改进，以充分调动现有医务人员的积极性，增强对优秀医务人才的吸引力，促进医院健康发展。通过研究解决上述中心问题，论文要达到以下目的：（1）搞清楚A院医务人员绩效管理存在的主要问题；（2）提出医务人员绩效管理改进方案；（3）上述改进方案要能够调动现有医务人员积极性，提高他们的素质，增强对优秀医务人员的吸引力，促进医院健康发展。1.3论文概述本文分六章。第一章：绪论第二章：文献评论第三章：研究方法与设计第四章：绩效管理分析第五章：改进方案第六章：结论第二章文献评论2.1有关绩效管理的研究和理论笔者从绩效管理和激励理论范畴开始，作为研究的理论依据。2.1.1绩效管理与绩效考评绩效考评的理论研究和应用是从绩效评估开始并逐渐发展的。绩效评估，即是指对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的认识决策的过程（斯蒂芬·P罗宾斯，1994）。绩效评估其实就是评估对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取整合和实际评价的过程（陈捷，1997）。绩效评估只注重与个人评价和奖励的分配过程，有许多不完善的地方，以至于受到了管理者、员工、心理学家的抵触。绩效管理不同于绩效评估，绩效评估只是绩效管理的一部分。在很大程度上，绩效管理是传统绩效评估的演进和延展。Lundy和Cowling（1996）认为绩效管理是“评估系统发展史上一次符合逻辑的进步。”绩效管理就是以个体员工为目标，旨在指导并增进个体绩效以提高组织绩效的干预活动（或一系列干预活动）（Richard，1999）。绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单元的宗旨连接在一起来支持公司或组织的这个事业目标（Costello，1994）。目前，绩效管理系统构件包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈等已为国内大多数学者接受。2.1.2绩效管理方法在绩效管理中，绩效目标设定方法先后出现了三种，且至今该三种方法仍广为应用，它们分别是PeterDrucher1954年提出的目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）、关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicator，KPI）、RobertS.Kaplan和DavidP.Norton1992年创立的平衡记分卡法（Balanced－scoredCard，BSC）。2.1.3激励马斯洛认为：激励的根源是一种内在的动力；麦格金森等人认为：激励就是引导有各自需要和个性的个人或群体，为实现组织的目标而工作的同时也要达到他们自己的目的；斯蒂芬.P罗宾斯在《组织行为学》中把激励定义为：“通过高水平的努力，实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件”。长期以来，西方各国的许多心理学家和管理学家从不同的角度研究人的激励问题，提出了各种各样的激励理论。如需要层次理论、双因素激励理论、期望理论、强化理论、公平理论。第三章研究方法和设计3.1如何进行研究3.1.1有关绩效管理理论的研究探索a）有关的基本概念b）绩效管理的体系构成与内容c）绩效管理的方法d）激励理论3.1.2A院医务人员绩效管理存在的主要问题a）A院医务人员绩效管理现状b）A院医务人员绩效管理存在的主要问题3.1.3A院医务人员绩效管理改进的目标和关键点绩效管理改进的目标：a）充分发挥现有医务人员的积极性，为提高医疗服务水平提供动力；b）显着提高现有医务人员的素质，为提高医疗服务水平提供保证；c）增强对优秀医务人员的吸引力，为不断优化医务人员队伍创造条件。A、绩效管理实现改进目标的关键点在绩效管理全过程中，关键是改进绩效考核这个关键点，其内容涉及到：a）绩效考核的项目以及它们的权重，正确地解决考核什么地问题b）绩效考核的方式，单纯由上级考核下级，还是上下左右360度？c）绩效考核的方法，怎样尽可能量化d）绩效考核结果的兑现3.1.4A院医务人员绩效改进方案设计a）绩效考核的内容b）绩效考核的方式c）绩效考核的方法d）绩效考核的组织e）绩效考核结果的兑现等3.2研究方法和手段本课题分调研阶段与分析综合阶段进行。主要研究方法是：分析比较、理论分析与实证分析相结合法、定性分析法与定量分析法和应用问卷调查法及分数加权法对综合实力量化评估系统中的评估指标进行权重的选择，使不同的工作、不同的岗位有不同的评估指标来进行量化。笔者受聘为A院人力资源部主任，与实际工作相结合，从2004年12月至2005年9月采用以下几种方法，对本文研究的问题进行了调查：一是实地调查，采取座谈会和访谈；二是向医务人员发放问卷进行调查；三是作者在实际工作中的体会，分析A院的绩效管理现状，提出改进目标。3.3研究的实施过程1、系统查阅、疏理国内外有关于人力资源绩效管理和激励机制的理论资料，并从中概括出人力资源绩效管理的最新趋势。2、详细调研A院人力资源绩效管理状况，发掘优势，找出问题，确定研究的事实依据。笔者就A院目前的绩效管理现状通过座谈的方式,在A院分别召开了初、中、高级医务人员座谈会6次138人次，笔者在会上说明了研究医务人员绩效管理的目的和需要，直接征求了各个层次医务人员的建议和意见，了解不同岗位医务人员对绩效管理的看法和想法；同时笔者还就绩效管理中个人对收入、业务能力、工作的质量和效率内容随机向132个医生、护士和医技人员作了问卷调查，用统计表汇总。见附录汇总表。3、根据理论研究的成果和实际调研资料，提出具有可操作性的绩效管理对策和激励机制。第四章绩效管理分析4.1A院的人力资源分析2005年6月30日止，A医院共有员工390人，其中医务人员352人，占90.26%。具有本科及以上学历的有160人，大专及以下的有192人。所有医务人员都具有中专以上学历。352名医务人员中，有突出贡献中青年专家1人，具有正、副高职称的有37人，占10.5%，其中15人已被聘为广州中医药大学的兼职教授、副教授。主治医师及住院医师的有74人，占21%。从年龄构成来看，50岁以上的有5人,占1.4%；41～50岁的有45人,占12.8%；31～40岁的有90人,占25.6%；30岁以下的有212人，占60.2%。从年龄构成来看，A医院是一个很年轻的医院，百分之六十的员工年龄在30岁以下，正处于事业的发展阶段。图4—1（资料来源：佛山市南海区妇幼保健院）4.2绩效管理分析A院目前的医务人员的绩效管理成为了A院管理工作中的一个盲点，因素是多方面，主要是绩效评估没有抓住关键因素，由于A院目前的绩效管理依据只是从职称和工作资历简单划分为A、B、C，没有考核内容，使绩效评估没有体现考核的关键因素。为了做好考核工作首先必须明确：组织在鼓励什么，在反对什么，在追求什么，在摈弃什么，要做出明确的量化或行为化，给考核工作指明目标或奋斗方向，进而引导医务人员积极进取。A院采用了“德能勤绩评价法”来评价医务人员的劳动，这种评价法的主要缺点就是针对性不强、没有明确的指标，也没有重点，不能真正地反映员工绩效。绩效评估没有抓住关键因素、注重最终的工作绩效考核，忽视绩效管理过程、绩效管理没有纳入日常工作日程、绩效评估缺乏激励机制的支撑等，缺乏一个完整的绩效评估体系和一个绩效评价标准，影响了骨干技术人才的稳定。第五章改进方案5.1关键绩效指标关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可运作目标的工具，是组织建立完美的绩效评估体系的基础，是反映个体与组织关键绩效贡献的评价依据和指标。5.2确定关键绩效指标的原则SMART原则确定一个SMART目标就是既要确定“要实现什么结果”又要确定“怎样去做”，才能更好地实现要达成的目标。借鉴SMART原则，依据目标管理和绩效管理的一般原则，结合A院实际，在改进绩效管理中应遵循以下几个指导原则：目标导向原则。即关键绩效指标必须依据组织目标、部门目标、岗位目标等来进行确定。坚持两个效益统一原则。医院绩效可分为社会效益和经济效益两个方面，两个效益既相互联系，又相互区别，是对立统一的关系。因此，医院绩效评价要把两个效益有机地结合起来。注重医疗质量和能级原则。医疗质量是医院竞争力的核心和医院的生命力，应根据医疗工作的特点，对各个医务人员的劳动与创造、医疗护理质量和医务人员的能级建立指标进行控制。可比性和可操作性相结合的原则。可比性，就是评价指标应具有普遍的统计意义，使评价指标能够实现医院间的横向比较和时间上的纵向比较。而可操作性是指在满足评价目的需要的前提下，评价指标在设计时概念要清晰，表达方式简单易懂，数据来源易于采集，降低成本，提高管理的时效性。5.3A医院关键绩效指标的设计5.3.1A院绩效管理战略目标分析医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求。为了给病人提供高质量的服务，实现组织的战略目标，组织高层领导通过沟通与研讨，制订出组织未来成功的关键业务领域。主要有：◆客户指标。反映医院的医德医风，用以评价医院社会信誉状况如何。◆财务指标。反映医院的规模和实力，表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院财务状况。◆内部运营指标。表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低；反映医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。◆学习与发展指标。表示与医院发展能力相关指标水平，用于评价医院自我发展能力。5.3.2医院一级KPI体系设计通过绩效目标的制定使医院的战略层层传递和分解，使每个职位都被赋予战略责任。设计KPI体系一般有三种方法：标杆基准法、成功关键分析法和采用平衡记分卡的策略目标分解法。笔者这里采用的是成功关键分析法为导向、以平衡记分卡形式表述的目标分解法。分析结果如附录：表5-1所示。5.3.3科室二级KPI体系设计绩效管理的指标设计环节在完成一级KPI体系后，还需要根据部门不同的职责定位确定部门二级KPI体系。这里仅就妇产科和儿内科展开论述。妇产科和儿内科是医院的门户，是医院开展医疗诊治工作的核心力量，也是医院对外宣传的特殊窗口和无形力量。以医务科和部分临床科室为例，部门的二级KPI体系见附录：表5-2。