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第三章：企业内部条件(环境）分析企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业的使命与愿景确定企业战略目标确定企业战略方案企业战略方案的评价选择企业战略的实施与控制战略实施效果与评价.引入:企业战略管理的步骤(见图)战略分析战略制定战略实施一．企业内部条件分析的意义为抓住机遇，必须要分析企业内部条件，不断变动着的外部环境给各企业都带来了潜在的可利用的机会，但是，只有具备了能够利用这种机会的内部条件的企业，这种机会才是企业现实的机会。因此，系统地分析企业内部条件已成为将企业有限资源最有效地运用于外界环境提供机会的关键，具有十分重要的现实意义。内部环境分析的意义：明确自身同竞争对手相比的优势和劣势，结合外部环境存在的机会与威胁，制定出适合企业资源与竞争能力又适合外部竞争环境的企业战略。外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。*战略的实质是通过调整企业本身的资源和能力来抓住外部环境提供的种种机会和规避威胁。战略是企业内部因素和企业外部因素相互动态作用过程中的桥梁.＊企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和战略（经营）目标三者之间的动态平衡。•二内部环境分析的目的1弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的。3明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。2了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)。•三.内部环境分析的重要性当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。21世纪的外部环境要素呈现出多元化发展，也越来越难以预测，企业的战略要随外部环境的改变而改变也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。二．资源与能力的含义二．企业资源与能力1.企业资源含义与类型企业的资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源（后者如品牌，当今的竞争更体现于无形资产）。2.企业能力含义及类型有形资源无形资源金融性资源:融资能力；（财务）企业内部产生现金流能力。技术资源:专利，专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。物理性资源:设施和设备的性能和地理位置；（实体):获得原材料的渠道和价格。创新资源:高水平的管理人员及研发人员的:新思维、新概念、新组合。人力资源:管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感:企业培训力量和水平。商誉:在用户中的信誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉。序号名牌名称国别价值1苹果美国5742微软美国5663可口可乐美国5544IBM美国4305谷歌美国3976麦当劳美国3597通用电气美国3378万宝路美国2919英特尔美国28610诺基亚芬兰274来源：《福布斯》杂志，2010年7月29日。2010年“全球最有价值品牌”前10名(单位：亿美元）序号名牌名称价值公司名称1中国移动1290.71中国移动通信集团公司2国家电网1263.28国家电网公司3工商银行1260.19中国工商银行股份有限公司4CCTV1135.83中国中央电视台5中国人寿853.68中国人寿保险（集团）公司6中国航天748.93中国航天科技集团公司7中国中化736.88中国中化集团公司8海尔701.35海尔集团公司9中国石油697.42中国石油天然气集团公司10长虹682.58四川长虹电器股份有限公司来源：世界品牌实验室，2010年6月28日。2010年中国最有价值品牌前10名(单位：亿元）中国与世界10大品牌价值比较(按2010年度排名）序号名牌名称价值（亿元）品牌名称价值（亿美元）1中国移动1290.71苹果5742国家电网1263.28微软5663工商银行1260.19可口可乐5544CCTV1135.83IBM4305中国人寿853.68谷歌3976中国航天748.93麦当劳3597中国中化736.88通用电气3378海尔701.35万宝路2919中国石油697.42英特尔28610长虹682.58诺基亚274•企业能力：能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。•能力的分类：核心竞争力DistinctiveCompetence公司能力CorporateCompetence&Capabilities核心能力CoreCompetence•1990年，普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hammel)在其《公司核心能力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)论文中首次提出企业“核心能力”和“核心竞争力”的论断。•公司能力是公司有意识地培育和发展起来的能力，通常是经验的产物，是公司在长期学习和运用的积累过程中形成的、某种相当成熟的能力(这种能力可表现为：营销能力、文化、管理、研发等方面）。•核心能力是指在公司内部众多的业务活动中，那些表现相对突出的、最擅长的、处于企业核心竞争地位的能力。这种能力往往是长期积淀的结果，植根于企业深层次，表现在市场竞争层面上（表现同上）。•当公司的核心能力超越其竞争对手的核心能力、形成明显竞争优势时，公司的核心能力就演变成公司的核心竞争力•中国企业只有不断打造和提升其核心竞争力，才能在激烈竞争的全球化进程中立于不败之地。•３.企业资源、能力及竞争优势之间的关系能力三价值链分析三．企业价值链分析（ValueChainAnalysis）1.价值链的概念•A.价值链分析含义•价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竟争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。•B.价值链分析的基本原理•波特教授认为企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竟争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。•C.一般价值链价值活动的构成企业价一般值链A价值链是企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程。采购技术开发人力资源管理企业基础设施生产作业服务市场和销售生产作业内部后勤基本活动辅助活动B。同类企业有限有类似的价值活动，不同企业价值链不同C：价值链的广义理解•价值链可以分为三个层面：•一是上下游关联企业之间存在行业价值链（即产业链）；•二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；•三是企业各业务单元内部存在着运营作业链。研发采购/物流制造/运行分销/物流材料预备功能转变包装品质保证组装成型供应（供应商）流通（零售商）生产（制造商）供应（供应商）市场/销售E．１．价值链分析(一):基本分析(供应活动)(生产活动)(发送活动)（１）（２）＊＊价值链分析的基础是价值。从竞争角度而言，竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上。所谓顾客价值是顾客认知利益与顾客认知价格之差。顾客认知利益指的是顾客感觉到的收益总和；顾客认知价格指顾客感觉到的支出总和。为顾客创造价值是企业的基本战略目标。所以，要站在最终用户的角度来评价企业的价值链，从而可以通过价值链分析了解企业资源增值过程。２．价值链与竞争优势①.虽然同一产业内的企业有相似的价值链，但竞争对手的价值链常常有所不同。例如，人民快递公司和联合航空公司都在航空业开展竞争，但他们有完全不同的价值链，体现为登机手续操作、机组人员政策和飞机作业方面的显著差异。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源②.虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动所构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系连接起来的。竞争优势也可以来源于活动间的联系。例如，成本更昂贵的产品设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会减少服务成本。系统内各项活动的有机整合与系统内资源的有效配置,则会产生协同效应,促使企业成本降低,创新能力增强及形成企业的竞争优势.③。在企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。保持企业的战略优势，关键是控制企业价值链的战略环节。耐克公司是世界上最大也是著名的经营运动鞋的跨国企业之一，但它自己不生产耐克鞋，而是抓住设计、营销两个环节，把生产制造外包给发展中国家的企业，目前韩国、中国是它的最大生产基地。它的总部不到70人，主要从事产品设汁与营销，构建自己的核心能力，使之长盛不衰。铃木汽车1980年进入美国市场，只管生产制造，销售外包给通用公司，他的核心能力就是精细化生产。意大利的皮尔卡丹公司核心能力是研发和设计，其在全世界市场上销售的产品，有90％以上是外包给发展中国家企业生产的，每年仅通过品牌和设计标准的输出收入近2亿美元。我国企业价值链与西方跨国公司价值链的比较处在国际化阶段的中国企业价值链（华为、海尔）（联想、长虹）（万向）（中石油、中石化的上下游一体化）研究和开发生产制造市场服务处在全球化阶段的跨国公司价值链（IBM、诺基亚、通用电气、可口可乐、摩托罗拉、沃尔玛）３．企业价值链与产业价值链的关系联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业的价值链与供应商、顾客的价值链之问。波特认为，单个企业的价值链是镶嵌在更大范围的价值系统中的。整个价值系统包括提供投入品的供应商、分销渠道和购买者。供应商在创造和供应公司所购买的原材料、零部件时，其成本和质量会影响到公司的成本和差异化的能力。而渠道的价值链也是很重要的，它会直接影响用户的满意程度，因此，企业必须与上下游公司紧密合作，改造或重新没计其价值链，以共同提高上下游公司的竞争力。供应商、顾客价值链与企业价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会(见图)。从更广的角度讲，在大多数产业中，很少有企业单独完成产品设计开发、生产加工、市场销售、售后服务的全过程，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。因此，一个企业价值链往往是产业价值链的一部分，它同供应商价值链、分销商价值链、客户价值链一起构成价值链体系，如图所示。供应商价值链企业价值链顾客价值链经销渠道价值链我们可以就以下问题作出更好的选择：对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题）在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）全球化的观点.公司A价值链活动采购物流技术运营销售与营销分销服务公司B公司C公司D公司E共同采购有利于与供应商达成更好的优惠条件共同分享技术，转让技能，协同开发和研究新产品共同开展销售和营销活动，使用共同的分销渠道，充分利用相同的商标和品牌以及共同提供售后服务没有战略匹配机会D.价值链分析的目的•价值链分析的任务是按照价值链的各个环节，逐项比较本企业和关键竞争对手的差异，从而了解哪些活动是本企业产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉(分析的基本思路见图）。•同时也要了解本企业的相对成本地位，即分析本企业所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对地位。其重大成本差异是在上游的供应商部分，是